İş Yerinde Motivasyon

      Yorum yok İş Yerinde Motivasyon

Pek de az olmayan sayıda işletme sahibinin çalışanlarla ilgili kanaati, personelin kendisi kadar çok, gayretli ve özverili çalışmadıkları yönündedir. Büyüse de geleneksel kalmaya devam eden patron bu kanaatini pekiştirmek için geçmişte işi kurmak ve büyütmek için nasıl fedakârca çalıştığından örnekler verir. Diğer yandan çalışanları daha gayretli ve verimli olmaya motive etmek için yaptığı ise “Çalış oğlum (kızım), çiftlik senin” türünden bir mottoyu dile getirmektir. Bu talep kimi zaman yüksek perdeden vaveylayla, bazı durumlarda ise bir baba nasihati şeklinde ifade edilir.

İş yerinde insanları yönetmek, yönlendirme ve motive etmek onlara birkaç cümle ya da hikâye ile hitap etmekten ibaret midir? Motivasyon, iş kültürünün önemli konularından biridir. Ödül ve cezadan ücret sistemine, kurumsal değişimden bireysel iyi niyetli davranış modeline kadar pek çok unsur içerir. Ama her şeyden önce çalışanın insan olarak ruhuna hitap etmeyi gerektirir.

Nasıl?

İş sahibinin ve yöneticinin öncelikle akılda tutması gereken nokta,  her çalışanın kendine has özellikleriyle bir birey olduğudur. Daha başlangıçta yapılacak hata, çalışanı bir makinenin çarklarından biri gibi kabul etmektir. Her birey iş dışındaki günlük yaşantısında meydana gelen olaylardan –sıkıntılardan, sorunlardan, darboğazlardan– etkilenir; istemese de bunlar nedeniyle sarsılan ruhsal durumunu iş yerine taşır. Çoğu zaman çalışanın ailesinin durumunu, son zamanlarda yaşadığı (evlenme, hastalık vb. gibi) bir büyük olayı sorarak onunla iletişim kurmak olumlu etki yapar.

Her iş yerinin yazılı veya sözlü kültürünün parçası olan –özellikle parasal konularda– kuralları vardır. Bu bağlamda bir çalışanın her kişisel sorunu iş yeri aracılığı ile çözülmek zorunda değildir. Ama bu durum iş sahibi ve yöneticinin deneyimli bir kişi olarak çalışana çözüm konusunda önerilerde bulunmasını ve yol göstermesini de engellemez.

Her çalışan iş yerinde yaptığı katkıyı hissetmek ister. Örneğin bir çalışan yaptığı işin, sürecin veya faaliyetin iyileştirilmesi konusunda bir öneride bulunabilir. Bu önerinin kendisince geliştirildiğinin yönetim kademelerinde bilinmesini ve sözel de olsa takdir edilmesini isteyebilir. Eğer o çalışanın yöneticisi öneriyi üst kademeye taşırken kendisine mal ederse (öneriyi çalışanın ismiyle birlikte taşımazsa), bu durum çalışanı olumsuz etkiler ve başka öneriler yapmamasına neden olur.

Ara kademe sorumlusu, şef veya takım lideri olarak görev yapan yöneticinin dikkat etmesi gereken bir nokta var. Gözetimi altında olan çalışanların işle ilgili yaptıkları hatalar veya çözemedikleri sorunlar olacaktır. Bunlardan bazılarının işin niteliği gereği daha üst kademelere –örneğin iş sahibine– taşınması gerekebilir. Böyle bir ihtiyaç durumunda sadece sorunun taşınması, şikâyet etme olarak anlaşılacağından yönetici ile çalışanların etkileşimini olumsuz etkiler. Sorunun üst kademeye muhtemel çözüm önerileri ile birlikte iletilmesi, bir yandan etkileşimi olumlu düzeyde tutarken diğer yandan çözümünde hızla başarılmasına neden olur. Burada sözü edilen çözüm önerileri, sorunun giderilmesi yanında soruna neden olan kaynağın da ortadan kaldırılmasını hedeflemelidir.

Bir Örnek Olay

Tanık olduğum bir patron tutumunu örnek olması açısından özetlemek isterim. Bir yönetici iş yerinde yaptığı çalışmalarda bir işin yapılması ile ilgili bir sorunu ve iyileştirme önerisini patrona iletir. Konu bir çalışanın iş yapma biçiminin iyileştirilmesi ile ilgilidir. Patron sorunu ve öneriyi duyduğu anda telefona sarılır ve söz konusu çalışana şunları söyler: “Yanımdaki filan yönetici, senin hakkında şu olumsuzlukları söylüyor.” Bu beklemediği davranış karşısında şaşıran yönetici patrona böyle bir konuyu taşıdığına pişmandır. Çünkü amacı, çalışanı şikâyet etmek değil, iş konusunda bir iyileştirme sağlamaktır. Ayrıca patronun bu davranışı sayesinde çalışan ile arasında bir soğukluk ve gerginlik de oluşmuştur. Sorun ise –hem yönetici hem de çalışan açısından– çözümü zor ve geri dönülmez bir noktaya savrulmuştur.

Özetle; bir iş yerinde doğru motivasyon, patrondan çalışana kadar her kademenin konusudur. İşin sahibi olmak motivasyon da dâhil olmak üzere iş kültürünün gereklerine sahip olunduğu anlamına gelmez.

Zaman Ayırmak

İş kültürünün işletmede uygulanmasına ilişkin en önemli konulardan biri, iş sahipleri ve yöneticiler çalışanlar yönetmek ve motivasyonla ilgili okumalar yapsalar bile bunları uygulama konusunda pratik ipuçlarına sahip olmamalarıdır. “İyi yönetim, iletişim, motivasyon; tamam da, bu nasıl yapılacaktır?” Bu konuda nasıl bir uygulama içinde olmak gerekir? Eğer yönetici birikimli ve deneyimli değilse, okuma ve teorik eğitim bu ihtiyacı karşılamak için yeterli olmuyor. Bu noktada teorik ve pratik bilgi, deneyim ve birikim açılarından değer içeren danışmanlık hizmetlerine gerek duyuluyor.

İş yerinde çalışanların motivasyonunu artırmanın ilk kuralının onların ruhuna hitap edebilmek olduğunu, bunun araçlarından birinin de onlarla iletişim kurmak olduğunu söylemiştim. Bir diğer kural ise çalışana gerçek anlamda zaman ayırmaktır. Bu, kulak ucuyla dinlemekten daha fazla bir şeydir.

Bir yönetici çalışanlara zaman ayırmalıdır. Zaman ayırmanın birçok şekli olabilir. Görüşme için gün ve saat düzenleneceği gibi bu amaçlı İnternet iletişimi olanaklarından da yararlanılabilir. Yüz yüze görüşme ise bu konuda en değerli olanıdır. Böyle bir durumda yönetici yaptığı işi bırakarak çalışanla göz teması kuracak şekilde ilgilenmelidir. Eğer yöneticinin o anda kesmesi mümkün olmayan bir uğraşısı varsa, çalışana tam olarak yönelebileceği bir başka uygun zaman için randevu verebilmelidir.

İlgi görmeyen çalışanlar yöneticiye sıkıntı verdikleri için ilgisizlik ile karşılaştıklarını düşünebilirler. Bu nedenle zaman içinde çalışanların yöneticiye yönelik bilgi verme, öneri yapma ve danışma ihtiyaçları azalır. Bu da yöneticinin işletmede veya kendi biriminde ne olup bittiğinden habersiz kalmasına neden olur. İletişimsizlik sosyal topluluklarda bir gerginlik nedenidir. Bu gerginliğin düşürülmesi ise kurumsal olarak tehlike kabul edilecek söylentilerin ve kişisel ilişkilerle iş yapmanın kapısını aralar.

İzlemek ve Teşvik Etmek

Çalışanların motivasyonuna değer veren yönetici, onlardaki değişimi ve gelişimi izlemeye özen gösterir. Çalışanın olumlu ilerleyişini takdir ettiğini gösterir. Kendi ilerleyişinin görülmesi ve takdir edilmesi kişiyi motive edici etki yapar.

İşletmede kişinin kendini geliştirmesi işini daha iyi yapması yanında yeni beceriler öğrenmesi demektir. Bu nedenle yöneticinin bu tür imkânları oluşturması beklenir. Çalışanların kendi gelişimleri ile birlikte yetki, sorumluluk ve kaynaklarının artması da bu sürecin doğal parçası olmalıdır. Diğer yandan çalışan işiyle ilgili ihtiyaç durumunda yöneticiden destek alabileceğini de bilmelidir. Böyle bir yabancılaşma ve yalnızlaşmanın önüne geçilmiş olunur.

Nedenini Açıklamak

Bazı yöneticiler kararlarının veya eylemlerinin nedenini açıklamamayı otoritelerinin bir gereği sayarlar. Bu bağlamda bir yönetici tasarrufu çalışanlar açısından nedensiz ve açıklanmamış halde kalır. Hâlbuki yapılacak bir işin nedeninin (gerekçesinin) bilinir olması, başarı konusunda daha motive edici olduğu doğrulanabilir bir durumdur.

Yönetici neden ve gerekçe açıklama konusunda açık, saydam ve iletişime yatkın olmalıdır. İhtiyaçların ve faaliyetlerin amaçlarının aydınlanması için çalışanlara gerekli enformasyonu sağlamalıdır. İşletme, pek çok durumda enformasyonun çok gizli tutulması gereken kozmik oda değildir. Paylaşım olmadığı durumda takım çalışması da başarıya ulaşmaz. Bu nedenle yönetici –doğru motivasyon açısından– açıklık ile gizlilik arasındaki sınırı doğru belirlemek zorundadır.

Hiza Önderliği

İş yerinde çalışma düzeni bir hiza önderliği meselesidir. Kurumsal bir işletmede hiza, çalışanlar tarafından büyük oranda ilkeler, kurallar, yönergeler, talimatlar, planlar ve programlara göre alınır. Bunların dışında kalan konularda hiza önderliğini lider yöneticiler yapar. Yönetim tarzı ne olursa olsun; yönetici kendi takımının komutanıdır. Onun tutum ve davranışları takımın bütünsel performansını etkiler. Diğer yandan yöneticinin işe ve çalışanlara yönelik ruhsal durumu da performansın belirlenmesinde doğrudan etkili olur.

Ruhsal olarak dalgalanmalar, patlamalar, ani iniş çıkışlar gösteren veya sağlıklı iletişim kurmakta zorlanan bir yönetici, motivasyon yönünden çalışanları olumsuz etkiler. Bir yöneticinin asla unutmaması gereken konu, kendisi de dâhil olmak üzere bir işletmenin bir insan-makine ara yüzü olduğu ve bu bağlaşımın kritik unsurunu insanın oluşturduğudur.

Mikro Yönetim Yanlışı

Bazı iş sahipleri ve yöneticiler işletmeyi yönetim ve yürütme olarak sadece stratejik olarak değil, aynı zamanda operasyonel olarak da ayırırlar. Çalışanların konumunu aşırı ölçüde minimize ederek onları planlardan ve hedeflerden habersiz biçimde sadece sıradan operasyonel işlerle uğraşan kişiler olarak algılarlar. Bu mikro yönetim anlayışı, etkileşimli yönetim anlamına gelen çağdaş yönetişim yaklaşımına tümüyle terstir.

İnternetin ve sosyal medya platformlarının (burada yer alan kalabalığın bilgeliğinin) bir kez daha kanıtladığı bir doğru var. Sorunları tespit etmek ve çözümleri üretmek için illa ki konuda uzman olmak gerekmiyor. O sorunu yaşamış olan kişiler çözüm konusunda da görüş ve öneri geliştirebiliyorlar. Bunun farkında olan bazı küresel şirketler kalabalığın bilgeliğini kullanmakta son derece başarılılar.

İşletmede de işi yapan, sorunları yaşayan ve çözümler konusunda fikir sahibi olanlar o işletmenin çalışanlarıdır. Bu bağlamda planlar ve hedefler konusunda söyleyecekleri olması son derece beklenen bir şeydir. Dolayısıyla bir yönetici çalışanlara güvenmeli, en azından ihtiyaç olduğunda görüşlerini iletmeleri için imkân tanımalıdır. Kurumsal çerçevenin sağladığı ölçüde çalışanlara kendi iş yapma biçimlerini geliştirmeleri için fırsatlar sağlamalıdır. Bu durum, çalışanlarda daha yüksek düzeyde motive olmayı da beraberinde getirecektir.

Genel ve Özel Sınırlar

Hata, iş yapmanın aşılması gereken, ama o ölçüde de beklenen olağan durumlarından biridir. Gelişen iş dünyası şartlarında her zaman için çalışanların zafiyet ve eksiklikleri vardır. Önemli olan, bu sorun kaynaklarını nasıl aşacağımızdır. Bu konuda yöneticinin çalışanlara kazandırması gereken beceri, öncelikle kendilerinin eksik ve zayıf olduğu noktalara ilişkin farkındalıktır. Bunların belirlenmesinden sonra yöneticiye düşen sorumluluk, ihtiyaç duyulan iyileştirme imkânlarının (teorik ve uygulamalı eğitimlerin, danışmanlık desteğinin) sağlanmasıdır. İşinde kendini daha donanımlı hisseden çalışan, başarı konusunda daha kolaylıkla motive olacaktır.

Daha öncede ifade ettiğim gibi motivasyonun gizemli kavramlarından biri iletişimdir. Burada motivasyon iletişimine yönelik olarak önemli bir ayrım yapabiliriz. Övgü, özendirmeye yönelik olarak çalışanların önünde yapılmalıdır. Düzeltme ve iyileştirme uyarıları için ise özel görüşme daha etkileyici (daha az kırıcı) olur. Bir kişiyi toplum önünde küçük düşürmek kadar olumsuz etkileyen ve demotive eden bir başka davranış az bulunur.

Esas olarak işletmedeki (iş sahibi ve yönetici de dâhil olmak üzere) her kişi kendi sınırlarını belirlemeli; bunlara uymaya, karşılıklı saygı göstermeye niyetli ve gayretli olmalıdır. Kurallar başkalarının hak ve özgürlükler bölgesini ihlal etmemek içindir.

Gürcan Banger

( Toplam ziyaret sayısı: 23 , bugünkü ziyaret sayısı: 1 )

BEĞEN – İZLE

About Gürcan Banger

GÜRCAN BANGER elektrik yüksek mühendisi, danışman ve yazardır. Eskişehir Maarif Koleji ve ODTÜ Elektrik Mühendisliği Bölümü mezunudur. Aynı bölümde yüksek lisans çalışması yaptı. Kamuda mühendislik hizmetleri yapmanın yanında bilişim donanımı ve yazılımı, elektronik, eğitim sektörlerinde işletmeler kurdu, yönetti. Meslek odası ve sivil toplum kuruluşlarında yöneticilik yaptı. 2005’ten bu yana bazı büyük sanayi şirketleri de dâhil olmak üzere çeşitli kuruluşlarda iş kültürü, yönetim, yeniden yapılanma, kümelenme, girişimcilik, stratejik planlama, Endüstri 4.0 gibi konularda kurumsal danışman, iş ve işletme danışmanı ve eğitmen olarak hizmet sunuyor. Üniversitelerde kısmi zamanlı ders veriyor. Raylı Sistemler Kümelenmesi'nde küme koordinatörü olarak görev yaptı. Halen "bizobiz.net Danışmanlık ve Eğitim" firmasında proje koordinatörüdür. Kendini “business philosopher” olarak tanımlıyor. Düzenli olarak blogunda (http://www.bizobiz.net) yazıyor. Değişik konularda yayınlanmış kitapları var. Son çalışmalarından "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi" Kasım 2018'de, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme” Eylül 2016’da (2018'de 2. baskı), “Endüstri 4.0 Ekstra” Mayıs 2017'de (2018'de 2. baskı), "Aşkın Anlamlar Kitabı" Eylül 2017'de, "Camı Kırık Şiirler Senfonisi (şiir)" 2019'da ve "Yaratıcı Problem Çözme Teknikleri" 2019'da Dorlion Yayınları arasında çıktı. Çeşitli gazete, dergi ve bloglarda yazıları yayınlanıyor. KİTAPLARINDAN BAZILARI: Gürcan Banger, "Yaratıcı Problem Çözme Teknikleri", Dorlion Yayınları, 2019, Ankara. Gürcan Banger, "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi", Dorlion Yayınları, 2018. Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 – Ekstra”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara. Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara. Gürcan Banger, “Aşkın Anlamlar Kitabı”, Dorlion Yayınları, Eylül 2017, Ankara. Gürcan Banger, “Sivil Toplum Örgütleri İçin Yönetişim Rehberi”, STGM Yayınları, 2011, Ankara. Gürcan Banger, “Eskişehir'in Şifalı Sıcak Su Zenginliği”, Eskişehir Ticaret Odası Yayınları, 2002. Gürcan Banger, “Siyasal Kalite: Siyasal Kalite Yönetimi”, Bilim Teknik Yayınevi, 2000, İstanbul Gürcan Banger, “C/C++ ve Nesneye Yönelik Programlama”, Bilim Teknik Yayınevi, İstanbul Gürcan Banger, “Pascal: Borland / Turbo 4, 4.5, 5,5, 6,7 ve 7.01”, Bilim Teknik Yayınevi, 1999, İstanbul Gürcan Banger, “Siyasetin Mimarisi”, Ant Matbaacılık Yayıncılık, Haziran 1995, Eskişehir

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.