Liderlik

      Yorum yok Liderlik

Kurumsal kültürün ve çağdaş yurttaşlık anlayışının yeterince gelişmediği topluluklarda liderler, normalde olduğundan daha fazla önemli hale gelir. İnisiyatif geliştirememiş olan topluluklar, lidere bakarak hiza almaya çalışırlar. Konu biraz fazlaca abartıldığında ise liderlik, -ideolojiden ve söylemden bağımsız olarak toplumsal genetiğin bir özelliği olarak- bir tapınma ve tapındırma mekanizması haline gelir. Bunun örneklerini uzak ve yakın çevremizde sıkça görürüz.

Doğru Liderlik

Bilgeliği, erdemi, ahlaki yapısı, deneyimi, bilgi birikimi ve bir takımla çalışma konusunda yetkinliği olan liderler de var. Böyle bir liderin genelde ayrımcı olmayan, demokratik özellikler taşıdığını görüyoruz. Yaptığı her işte kendi çıkarlarından önce toplumun, halkın yararlarını düşünen liderlerin çok daha fazla mutluluk yaratılmasına vesile olduğunu biliyoruz. “Önce ben…”, “Vazgeçilmez şekilde ben…”, “Ne olursa olsun ben…” ve “En çok ben…” saplantısından kurtulmuş liderlerin kendilerini halk içinde eritebilmiş, gerçekten samimi olmayı başarmış örnekler oluşturduğunu izliyoruz. Bir parti genel başkanı için de böyle, bir yerleşimin herhangi bir düzeydeki yerel yöneticisi için de…

Bir insanı tanıyıp bilmenin farkındalık noktası, o kişinin kendi çıkarına yönelik bir yararın ortaya çıktığı andır. Bu nedenle; bir ilişkinin sağlık durumunu böyle bir anda sınamak gerekir çünkü çıkar söz konusu olmadığında, türü ne olursa olsun bir ilişkiyi sürdürmek daha kolaydır. Ama taraflardan birisinin çıkarı gündeme geldiğinde; yönlendirmeden istismara, kötü niyetten rant amaçlı kullanmaya kadar her yol mubah olmaya başlar. Böyle bir durumda yapılmayanlar yapılıyormuş, yapılanlar ise yapılmıyormuş gibi gösterilme gayreti içine girilir.

Geleneksel Siyasetçi

Geleneksel siyasetçi, yukarıda özetlediğim sürece en iyi örneklerden birisini oluşturur. Siyasetçi, son seçimden bu yana aklına bile getirmediği kişi ve kesimleri hatırlamaya, kapısını çalmadığı kuruluşların bir ihtiyaçları olup olmadığını sormaya veya göz ardı edilmiş sorunlara çözüm bulmaya gayretli imiş gibi görünmeye başlar. Çünkü ortada bir çıkar söz konusudur; yeniden iktidar için oy isteme zamanı gelmiştir. Böyle bir anda vatandaş için doğru soru şudur: “Bugüne kadar beni hatırlamayan, aradığımda görüşemediğim, karşılaştığımda ağzımı açtırmayan bu kişi, şimdi neden bana yakın davranmaya çalışıyor?”

Rus romancı Dostoyevski, “İnsanların birbirlerini tanımaları için en iyi zaman, ayrılmalarına yakın zamandır” diyor. Bir benzetme yaptığımızda; bir geleneksel siyasetçinin konumu bu sözlere gayet uygun düşer. Gerçekten seçim dönemi, geleneksel siyasetçi için iktidardan ve ranttan ayrılma ihtimalinin arttığı bir zamandır ve siyasetçinin bu dönemdeki değişen davranış modeli dikkatle izlenmeye değerdir.

Seçimden İbaret Kalmış Demokrasi

Her seçim sürecinde verilen ama yaşanmış örnekler nedeniyle gülünç bulduğum sözler var. Proje diye öne sürülüp sonra unutulanları bunlar arasında sayabilirim. Bir diğeri ise örneğin adayların, seçildikleri takdirde halkla ve sivil toplum kuruluşları ile iç içe bir yönetim anlayışı içinde olacaklarına dair sözleridir. Her seçim döneminde sivil toplumla birlikte periyodik olarak toplantılar, faaliyetler ve işbirlikleri yapılacağını öngören sözler sarf edilir. Seçim sonrasında ise kazananı bulabilene aşk olsun… Ne halk kalır ne sivil toplum, ne de seçilen. Seçilen, seçilmiş olmanın keyfi ile düdüğü kendi bildiği gibi öttürmeye devam eder. Ta ki; bir sonraki seçim zamanı gelip de oy ihtiyacı ortaya çıkıncaya kadar…

Siyasetin bir endüstri haline geldiği günümüzde siyasal seçim sürecinin, bir iyi adam seçme dönemi olmadığını fark etsek iyi olacak. Seçimde; bir kahraman bulmak yerine; dürüstlük, saydamlık, hesap verebilirlik, katılımcılık ve vatandaşı birincil derecede önemseme konusunda ipuçları veren ama her şeyden önemlisi denetlenebilir ve yönetişime yakın olanı bulmak; diğer yandan da bunu sağlamaya yatkın yönetim mekanizmalarını geliştirmek zorundayız.

Klasik felsefenin ünlü düşünürlerinden Platon, “İnsanları, egemen oldukları zamanlarda denemelidir. Çünkü kötünün kötülüğüyle, iyinin iyiliği o zaman ortaya çıkar” der. İktidarın en önemli özelliklerinden birisinin insanın içindeki açgözlülüğü, doymazlığı ve hırsını ortaya çıkardığı konusunda kuşkum yok. Ama kimi zaman bu kötü nitelikler, bir perdenin arkasına gizlenmiş olabiliyor. Gerçeği görmek için bu perdeyi çekip kaldırmak gerekiyor. Bunu yapmak için uygun zamanı kaçırmamak ise önümüzde bir görev olarak duruyor.

Kent ve Lider

Günümüzde kent, sosyal ve kültürel yönleri yanında büyük bir ekonomik işletmedir. İnsanların o yerleşimde yaşamasının nedeni budur. Kentin yükselen ekonomik özellikleri; her vatandaşın bir iş sahibi olmasını, geçimini sağlayacak geliri elde etmesini ve her geçen gün daha kaliteli yaşam koşullarına sahip olmasını sağlar. Vatandaşlar; öncelikle barınma ihtiyaçlarını karşılayacak konuta, yaşamlarını sürdürebilecek sağlık, güvenlik ve yaşam çevresi şartlarına sahip olmak isterler. Bunlar bir kent için vazgeçilmezdir.

Bir kentte vatandaşın erişemediği veya yararlanamadığı niteliklerin bulunması, onun mutlu olmasına hizmet etmez. Yeterince beslenemeyen, barınacak yaşanabilir bir konutu olmayan, sağlık sorunları yaşayan, trafikle problemleri olan ve güvenlik sıkıntısı çeken bir vatandaş için kent, kullanılabilir ve erişilebilir değildir. Başarılı bir şehir yöneticisi, vatandaşın gerçek ihtiyaçlarının karşılanmasına hizmet etmeye çalışır. Eğer yönetici, vatandaşın gerçek ihtiyaçlarını karşılamayı başarırsa, ancak o zaman gerçek bir halk kahramanı olur. Kamunun parasıyla reklam vs yaparak kahraman olmak kolay; ama insani özellikleri gelişmiş gerçek bir lider olmak mümkün değil. Fransız düşünür Roger Garaudy, “Her sistem, kendine uygun lideri üretir” diyor.

Değişimi Ateşlemek

Türü ne olursa olsun; eğer bir kuruluşta bir değişim projesi gerçekleştirmek istiyorsak ilk planda ele almamız gereken konulardan birisi, orada yerel liderler bulmak ve gelişmelerini sağlamaktır. Değişim fikrinin hiza önderleri olmadan bir kuruluşta gerekli motivasyon ve ivmelenmenin sağlanması mümkün olmuyor.

Değişimi etrafımıza yansıtmanın ise basit olarak iki türü var. Birincisi, değişim söylemini tebliğ etmek; yani sözle ve yazıyla dile getirmek… Buna geleneksel anlamda eğitim de diyebilirsiniz. İkinci yol ise, yerel liderler aracılığı ile hiza örnekleri oluşturmak… Değişimde hiza önderi olacak ve her yönüyle değişimi temsil edecek yerel liderlerin oluşmasını ve sürdürülebilirliğini sağlamak…

Tebliğ ve temsil olarak sınıflandırdığım değişimi ateşleme seçeneklerini biraz ayrıntılı tartışabiliriz. Değişim peşinde olan sıradan insan, bunu çevresine anlatarak hareketi oluşturmaya çalışır. Ama yaşam bize gösteriyor ki, anlatma yoluyla değişimi sağlamak için izleyicilerin belli bir birikime, deneyime, olgunluğa ve heyecana sahip olmaları gerekiyor. Eğer ocakta yanacak uygun malzeme yoksa eğitimle istediğiniz kadar kibrit çakın; beklediğiniz ateş oluşmayacaktır. Özetle; eğitim, değişimi başlatmak için yeterli olmuyor.

Bu durumu biraz daha aydınlatmak için suyun kaldırma kuvvetini bulan Arşimet ile yerçekimi kanununu bulan Newton’u hatırlayabiliriz. Bildiğiniz gibi Arşimet’i hamamdan çırılçıplak fırlayıp koşuşu ve Newton’u başına elmanın düşüşü ile biliriz. Ama her ikisi de daha önceki çalışmalarını yapmamış olsalardı, bu komik olaylar onların bilimsel gelişimlerini sağlamalarına katkı yapmayacaktı. Kısaca söylersem; anlatım esaslı bir değişim mesajının etkili ve yararlı olması için izleyicilerin daha önce değişim için olgunlaşmış olmaları gerekiyor.

Bir başka insan türü, anlatmanın ötesine geçerek işi açıklama boyutuna taşır. Bu iyi insan, konuyu ayrıntılandırır ve hatta izleyicilerin seviyesine inmeye özen gösterir. Ama bu yaklaşım da ilki gibi hâlâ tek yönlü iletişim üzerine kurgulanmıştır.

Üstün özellikleri olan bir değişim lideri ise yapılması gerekenleri uygulamalı olarak göstermeye çalışır. Yaşam koçluğunu andırır bu tür bir yaklaşım, soyuttan somuta indirgeme becerilerini yeterinde geliştirememiş topluluklar arasında yüksek oranda etkili olur.

Değişim ateşleyicilerinin sonuncusu, topluluğu hareketlendiren insan tipidir. Bu tür liderler, değişime konu olan sistemi ve topluluğu (güçlü ve zayıf yönleriyle) iyi tanırlar. Sorunları, topluluğun kendisinin fark etmesi için kolaylaştırıcı olurlar. Onlara verdikleri esinle çözümlerin ortak payda olarak geliştirilmesinin önünü açarlar. Çok bilinen örneği tekrarlarsak; onlar balık ikram etmek yerine balık tutmayı öğreten vizyoner liderlerdir.

Kendinden Büyük

İnsanın en büyük özelliklerinden birisi, kendi ölçülerinin ötesinde şeyler yapabilmesidir. Toplulukları verdikleri esinle harekete geçiren liderlerin en önemli özelliği, bu insani potansiyelin farkında ve bilincinde olmalarıdır. Onlar, insanda kendi sınırlarının çok ötesinde başarılara imza atabilmek için gerekli her şeyin olduğuna inanırlar ve bu enerjiyi harekete geçirirler.

Siz de çevreniz için iyiliğe yönelmiş hiza önderi olmak için ocağınıza sevgi, saygı, hoşgörü ve empati koyun; bunları heyecanla ateşleyin.

Vizyon

Değişimin kalıcı ve sürdürülebilir olması için liderlik, en önemli değişim ajanlarından birisidir. Gene bu çerçevede, liderliğin vizyoner bir öz içermesi özel önem taşır. Vizyon nedir? Vizyon ile en yakın ilişkili sözcük “gelecek” diyebiliriz.. Vizyon, nasıl bir gelecek öngördüğünüz ya da kısaca nasıl bir gelecek gördüğünüzdür. Vizyon, gelecekte ulaşmak istediğimiz bir durumu ifade eder. Vizyon; kendiliğinden gerçekleşmeyecek, gerekli ve doğru çaba harcanırsa ulaşılabilecek bir geleceği anlatır.

Vizyon; halen içinde bulunduğumuz durumla, gelecekte ulaşmayı istediğimiz durumun eklemlenmesidir. Vizyon, gelecekte olabilmeyi görmek ve oraya varabilmek için gerekli hazırlıklarla planlamayı yapabilecek nitelikli bir hedef belirlemedir. Vizyon, hangi geleceğe nasıl ulaşılacağının bilinçli olarak seçimi ve hazırlığı demektir.

Vizyon, tahmin yapmak değildir. Vizyon, yaşamın akışına teslim olmak değildir. Vizyon, imkânsız hayaller kurmak ve bu hayallere dalmak değildir. Vizyon, macera aramak değildir.

Vizyoner Liderlik

Geçtiğimiz son çeyrek yüzyıl, bugünün sorunları ile baş etmek için geçmiş liderlik tarzlarının yeterli olmadığını ortaya koydu. Vizyoner liderlik yaklaşımı, yeni liderlik arayışını karşılamak üzere ümit veren bir çözüm olarak gündeme geliyor. Vizyoner liderlik, karar alma sorumluluklarını dış dünya ile arayüzde yer alan kişilere aktararak verimliliği artıran liderlik türüdür. Verimlilik, gözetimin düzeyinin ve ihtiyacının indirilmesi ile sağlanır.

Dış dünya ile arayüzde yer alanları verimli kılmak için liderlik, onlara karar verme becerilerini geliştirme ve kararlarına güvenmeyi öğrenme fırsatları vermelidir. Vizyoner lider, ihtiyaç duyduğu nitelikleri geliştirmek ve ilerletmek için kendi eğitimine özen gösterir.

Vizyoner Lider

Vizyoner lider şu özelliklere sahiptir: Otantik, işbirliğine açık ve istekli, farkında ve bilinçli, yaratıcı ve yenilikçi, dinamik ve atılgan, esin verici, etkin ve nasıl’a odaklı.

Otantik, mevcut özelliklerini eskiden beri taşıyan anlamına gelir. Vizyoner liderler, yaptıkları her şeyde otantik sözcüğünü gerçek anlamda özümsemiş kişilerdir. Kısıtları yoktur ve risk alırlar. Hatalarını kabul etmekten korkmazlar; fakat öğrendikleri sayesinde kazandıklarından memnun olurlar. Sadece bilgilerinden dolayı değil, muhtemel zayıflıklarına rağmen güçlü olmak için gösterdikleri dayanıklılık ve isteklilik için de onlara saygı duyulur.

Vizyoner liderler, başkaları ile çalışmaya istekli kişilerdir. Birlikte çalışma için karşılıklı bağlantılar ve yararlar bulurlar. İşlerin gerçekleşmesi ve değişimin başarılması için insanları ve varlıkları kolayca bir araya getirme ihtiyacı içindedirler. Liderler, çözmeleri gereken problemler karşısında insanlarda mevcut olan potansiyeli ve imkânları görmeyi isterler. Yıllar boyu liderler, problem çözme yaklaşımı ile çalıştılar. Şimdi ortaya çıkmayı bekleyen imkânlara erişmek ve potansiyeli özgürleştirmek için bir yaklaşım değişikliğine ihtiyaç var.

Liderler, dünyada var olan bağlantıların farkında olmaya ihtiyaç duyarlar. Eğer fildişi kulelerde çalışmaya, yaşamaya ve eylemde bulunmaya devam edersek zayıf, bağlantısız ve gerçek fırsatları yaratıp değerlendiremeyecek durumda olacağız. Farklı bölümlerin birbirinden bağımsız çalıştığı kuruluşlarda kurumsal hedeflerin farkında olmadan anlık çıkarların peşinde koşulduğunu görürüz. Bu gezegende gelecekte de var olmak için hiç kimse çevresini yok sayamaz. Her çaba, sürdürülebilirliği yaratmakla ilgili büyük resimde karşılıklı bağlantılıdır.

Diğer Özellikler

Dün işe yarayanlarla dünyayı daha ileri götürmek, liderler için bugün yeter değil. Vizyoner liderler, yeni fikirler bulmaya, yeni ve taze düşüncelerin cesaretlendirildiği ve serbestçe aktığı ortamların yaratılmasına isteklidir. Hiyerarşi ve üstten alta yönetim eskilerde kaldı. Liderlerin kendilerini aşmaları ve egolarından daha büyük olmaları gerekiyor. Bu liderler ‘daha iyi’ için çalışacak, ‘kendinin’ ve geçmişte bulundukları kuruluşların sınırlarının ötesini görecekler. Bu liderler birlikte çalışma için yeni yaklaşım, iletişim için yeni ‘dil’ ve gelecek için yeni vizyonlar arayışı içinde olacaklar.

Vizyoner liderler; insanları, kuruluşları ve ulusları ileriye hareket ettirmek için saf enerji sahibi olacaklar. Bardağın boş kısmı yerine yarı doluluğu görerek ‘bolluk felsefesi’ ile donanmış araştırıcı, girişimci ve sorumlu olacaklar. Vizyoner lider, insanlardaki potansiyeli hareket geçiren bir pozitif enerjiye sahiptir. Ve insanların büyük işler başarmaları için gerekli alanın oluşmasına imkân verir. Öğrenmek ve kendilerini daha fazla geliştirmek isteyenlere güvenirler. Vizyoner liderler, geri bildirime ve öneriler açıktır. Çünkü mevcudiyetleri gerçek ve özgün olduğundan kendi başına motive edicidir. Vizyoner liderler, zenginleştirici duygularını yansıtırlar. Başkalarının içsel yeteneklerine erişmeyi başarırlar.

Vizyoner liderler, başkalarına harekete geçmek üzere ilham verebilen kişilerdir. Çünkü kim oldukları, neyi temsil ettikleri ve istikrarlı biçimde aktardıkları mesajları ile ilham vericidirler. İnsan odaklıdırlar ve davranışlarıyla bunu gösterirler. Kuruluşun ya da ulusun değerlerini yükseltir, onlarla içselleşmiş olarak yaşarlar.

Küresel Çağın Liderliği

Bugün yönetmek adına bildiklerimizin pek çoğu, bizim için yeni değildir. İstenen liderlik ilkelerinin çoğu, yıllar önce liderlik literatüründe yer almıştı. Yeni olan, bu ilkeleri her gün her yerde yaşamaktır. Bu da yeni liderlik yaklaşımının evrimleşmesine katkı yapabilir.

Vizyoner liderler, yalnızca günümüzde liderlik için gerekli olanı dile getirenler değildir.

Onlar, bunu modeller ve her zaman nasıl yaşayabileceğimiz konusunda hareketlilik yaratırlar. Vizyoner liderler; kurum içinde anlamlı, yaratıcı ve işbirlikçi olma yönünde desteklemek üzere çalışmaları tanımlar ve geliştirirler. “Biz burada işleri nasıl yaparız” şeklinde kurum kültürünün bir parçası haline getirirler. Vizyoner liderler, vizyonu yaşamak için alan yaratırlar.

Vizyoner liderler, mevcut enerjiyi ve coşkuyu yakalar ve güçlendirirler. İlk dalgalanmaların başkalarını da harekete geçireceği ve momentumun (etki, tepki ve hızlılığın) oluşacağı değişime güvenen kişiler arasında kıvılcımı oluştururlar.

Vizyoner liderler, bulunulan noktadan tercih edilen geleceğe doğru yürümeyi sağlayacak stratejiyi uygulamak üzere esnek ve çevik olmayı göze alırlar. Kurumsal büyüme ve coşku için endüstrideki, bölgedeki, dünyadaki ve gezegendeki her paydaş tarafından neyin istendiğini araştırarak içe olduğu kadar dışa da odaklanırlar. Özetle; kurumsal değişim, doğru vizyoner liderlikle hedefe ulaşabilir.

Değişen Dünya ve Vizyoner Liderlik

1990’lı yıllarla birlikte tüm dünyada özel sektörden kamuya her alanda rekabet süreci sertleşti. Deregülasyon tercihleri yaygınlaştı. Bu durumda kurum ve kuruluşlar için kalıcı, sürdürülebilir ve rekabetçi olmak önemli bir özellik haline geldi. Bu gelişmeler kuruluşlarda vizyoner liderlik kavramının öne çıkmasına neden oldu.

Vizyoner liderlik, tüm yaşam ve insanlık için sürdürülebilir bir gelecek yaratmak ve insanlığın karşı karşıya bulunduğu karmaşık sorunlara çözüm bulmak amacıyla ortaya atılmış bir liderlik biçimidir. Vizyoner liderlik, dönüşümsel ve karizmatik liderlik türlerine bazı benzerlikler gösterir. Vizyoner liderliğin önemi, kuruluşun geleceğine yönelik bir vizyon geliştirmesinden kaynaklanır. Vizyoner lider, gerçekleştirilmesi öngörülen amacı açıkça ifade eden ve kurumsal kültürün dönüştürülmesini asli görevi kabul eden kişidir.

Kuruluşun içinde ve dışındaki ani veya hızlı değişimler, geleceğe yönelik kurumsal kararları etkilemektedir. Bu nedenle vizyoner liderliğin gelecek yönelimli davranış modeli önem kazanmaktadır. Günümüzde sadece rutin işlerle uğraşan, sorun çözen yönetici tipi yerini, kuruluşu geleceğe taşıyacak, vizyonuyla yönlendirecek, değişimden korkmayan vizyoner lidere bırakmaktadır.

Küresel Dünyanın Lideri

Vizyoner lider kişisel değer ve inançlara sahiptir. Bu değer ve inançlarla motive olur, motive eder. Belirlediği kurumsal amaçları başarma kararlılığına ve inancına sahiptir.

Paylaşılan bir kurumsal kültür oluşturur. Yaratıcıdır. Kuruluşu için daha iyi bir gelecek hayal eder ve tasarlar.

Vizyoner lider olayları diğerlerinden farklı algılar. Hiç kimsenin daha önce yapmadığı kadar iyi şeyler yapabileceklerine inanır. Vizyoner lider risk almaktan korkmaz. Başarısızlığı, başarıya giden yolun gerekli bir parçası olarak görür. Diğer yandan yetki ve sorumluluklarının bilincindedir.

Vizyoner olmayan lider günlük yaşamdaki sorunlar ve kararlar hakkında konuşur. Yüklü bir iş listesi ve programı vardır. Yakın çalışma arkadaşları ile resmi konuşur. Vizyoner lider gelecekteki amaçlar ve sonuçlar ile ilgili konuşurken felsefi söyleyişleri vardır. Önemli ve öncelikli görevlerle ilgili bir listesi vardır. Her düzeydeki çalışanı ile iletişim kurar.

Vizyoner olmayan lider sonuç odaklı çalışır; sürece önem vermez. Güvenliği temsil eder. İnsanlarla olan ilişkilerinde resmi ve entelektüeldir. Vizyoner lider çalışanları ile işbirliği ve fikir birliği içerisinde çalışır. Risk alır. Çalışanların istekle çalışmaları için onların duygularını harekete geçirir; onları manevi olarak motive eder.

Vizyoner olmayan lider yol gösteren, yönlendiren bir planı vardır. İtaatli ve bağımlı takipçiler yaratır. Zamanı politika ve prosedür geliştirmek için harcar. Vizyoner lider eylem odaklıdır. İçten denetimli ve birbirine bağlı olan takipçiler yetiştirir. Zamanı doğru şeyler yapmak için harcar.

Vizyoner olmayan lider etkili bir konuşmacıdır. Problem durumlarında resmi bir komite kullanır. Sakin ve dengelidir. Vizyoner lider etkili dinleme becerilerine sahiptir. Problem çözmek için uygun bir yapı kullanır. Enerji yaratır. Mali otonomide örnek olur.

Yönetici olarak vizyoner lider, hedefleri seçen, ifade eden ve muhtemel dış ortamda kuruluşun enerjisini, nereye harcayacağını bilen kişidir. Değişim ajanı olarak vizyoner lider vizyonun gelecekte başarılabilmesini sağlayan, iç çevrede değişimi kolaylaştırmak için sorumluluk taşıyan bir kişidir. Sözcü olarak vizyoner lider kuruluşun vizyonunun en önemli savunucusudur. Kurumsal koç veya yaşam koçu olarak vizyoner lider vizyonu yaşar ve yaşatır; dürüst ve herkese açıktır.

Kent, Zamanın Ruhu ve Liderlik

Kentin yavaş büyüdüğü zamanlar vardır. Bir yağ damlasının kâğıtta yavaşça yayıldığı örnekte olduğu gibi kent kendi akışı içinde ilerler. Bu durumda sorunlar küçüktür, çok acele etmeden zamanın ruhuna ve yöneticilerin becerikliliğine bağlı olarak kent adı verilen mekân yoluna devam eder.

Öyle bir an gelir ki; suyun kaynamasına kısa bir zaman kaldığı gibi değişimin rengi, kokusu ve sesi hissedilmeye başlanır. Böyle bir durumda akil yöneticilerin becerileri yetmez olur. Kentin ortak aklı yeni durumu karşılamak için birlikte davranmak durumunda kalır. Böyle bir durumda değişim gerekleri, ileriye doğru çekiştirirken geçmişte başarılı olan unsurlar bu yeni noktada süreci geriye çekmeye çalışır.

Bazı ekonomik işletmeler görürsünüz, zamanla ekonomik olarak büyümüşlerdir ama değişen şartları doğru kavramadıkları için kurumsal akıl ekonomik büyümeye eşlik etmemiştir. Mevcut durumdaki şirket aklı geleceği göğüslemek için yeterli olmaz. Bu tür durumlarda yeni vizyonların belirlenmesine, yeni hedeflerin oluşturulmasına ve yeni stratejik planların yapılmasına ihtiyaç duyulur. Bunları yapabilen kuruluşlar serpilip gelişirken başarılı olamayanlar akamete uğrar ve zamanla yok olurlar.

Kentler de ekonomik işletmeler gibidir. Değişim anlarında doğru liderliğe ihtiyaç duyarlar. Doğru liderlik ise kentin paydaşlarını sistemin karar ve yönetim mekanizmalarına dâhil ederek ortak aklın oluşturulmasını gerektirir. Böylesi bir zaman diliminde ortak akıl ve birlikte hareket geçmişe oranla daha önemli olur.

Gelecek Tasarımı

Gelecekte başarılı olmak için uzak ve yakın çevresel şartlarla yönelimlerin farkında olmak gerekir. Giderek küresel hale gelen ve etki eden unsurların çoğaldığı bir çağda yönelimleri anlamak ve bunlara uygun davranmak yakıcı öneme sahip olur. Bu yönelimlerin bazıları karşımıza fırsatlar kimileri ise tehditler olarak çıkar. Bu durum, kent sisteminin vizyonunun ve stratejik niyetlerinin uygun şekilde belirlenmesini gerektirir.

Türkiye’deki kentlerin ilerleyişine baktığımızda; bazılarının gerilediğini, kimi yerleşimlerin ise denetlenemez biçimde büyüdüğünü gösteriyor. Ciddi anlamda göç alan kentler bu yeni insan akımlarının yükünü kaldıramaz hale geliyorlar. Böyle bir durumda kent bütçeleri ihtiyaçları karşılamaz oluyor. Yeni sorunlar eski yöntem ve tekniklerle çözülemiyor. Yeni kaynaklar yaratmak gerekirken bilinenler dışında başkaca yol yordam geliştirmek gerekiyor.

Rekabet

Kentleri tehdit eden yegâne unsur kentin kendi içinde geliştirdiği sorunlar değil. Küresel ve ulusal pastadan pay alabilmek için sertleşen rekabete karşı daha kalıcı ve sürdürülebilir olmak gerekiyor. Kentler arası rekabetin daha sertleştiği bu dönemde geçmişte olduğu gibi yavaş davranma rekabette pay kaybına neden oluyor. Hele pay alınacak pasta bütününün fazlaca büyümediği durumlarda her kentin kendi payını korumak ve büyütmek için daha agresif olması gerekiyor.

Klasik iktisatçı Adam Smith, ekonomiyi görünmeyen bir elin yönettiğinden söz eder. Günümüzde bu “görünmeyen elin” herkesin istediğini yaptığı bir ortamda yeterinde doğru davranamadığını izliyoruz. Bu nedenle koordine edilmiş ve birbirine eklenmiş ekonomik ve sosyal etkinliğe ihtiyacımız var. Kentsel hedeflerimizi daha fazla konuşmak ve buna uygun yaklaşımları birlikte geliştirmek zorundayız. Günün ağır ve karmaşık şartları altında “devletin elinin de” çok başarılı olamadığını açıkça görüyoruz. Kentin geleceğine kenti oluşturan tüm paydaşların katılımı gerekiyor. Bunu sağlamak için de öncelikle kenti oluşturanlara güvenmek gerekiyor. Önce bunun üzerinde anlaşmamız lazım.

Özetle; zamanın ruhu şimdi farklı… Kentleri beklenen hedeflere taşımak için katılımcı, demokrat ve vizyoner liderlere ihtiyaç var.

Gürcan Banger

( Toplam ziyaret sayısı: 85 , bugünkü ziyaret sayısı: 1 )

About Gürcan Banger

GÜRCAN BANGER elektrik yüksek mühendisi, danışman ve yazardır. Eskişehir Maarif Koleji ve ODTÜ Elektrik Mühendisliği Bölümü mezunudur. Aynı bölümde yüksek lisans çalışması yaptı. Kamuda mühendislik hizmetleri yapmanın yanında bilişim donanımı ve yazılımı, elektronik, eğitim sektörlerinde işletmeler kurdu, yönetti. Meslek odası ve sivil toplum kuruluşlarında yöneticilik yaptı. 2005’ten bu yana bazı büyük sanayi şirketleri de dâhil olmak üzere çeşitli kuruluşlarda iş kültürü, yönetim, yeniden yapılanma, kümelenme, girişimcilik, stratejik planlama, Endüstri 4.0 gibi konularda kurumsal danışman, iş ve işletme danışmanı ve eğitmen olarak hizmet sunuyor. Üniversitelerde kısmi zamanlı ders veriyor. Raylı Sistemler Kümelenmesi'nde küme koordinatörü olarak görev yaptı. Halen ICI Teknoloji A.Ş. danışmanı ve danışma kurulu üyesidir. Kendini “business philosopher” olarak tanımlıyor. Düzenli olarak blogunda (http://www.bizobiz.net) yazıyor. Değişik konularda yayınlanmış kitapları var. Çeşitli gazete, dergi ve bloglarda yazıları yayınlanıyor. KİTAPLARINDAN BAZILARI: Gürcan Banger, "En Uzak Şehir", öyküler, Yol Akademi Yayınevi, 2023 Gürcan Banger, "Yeni Teknolojiler, Dijital Dönüşüm ve İş Modelleri", Günce Yayınları, 2022 Gürcan Banger, "Hayat Esnaf Lokantası", öyküler, Günce Yayınları, 2022 Gürcan Banger, "Yaratıcı Problem Çözme Teknikleri", Dorlion Yayınları, 2019, Ankara. Gürcan Banger, "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi", Dorlion Yayınları, 2018. Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 – Ekstra”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara. Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara. Gürcan Banger, “Aşkın Anlamlar Kitabı”, Dorlion Yayınları, Eylül 2017, Ankara. Gürcan Banger, “Sivil Toplum Örgütleri İçin Yönetişim Rehberi”, STGM Yayınları, 2011, Ankara. Gürcan Banger, “Eskişehir'in Şifalı Sıcak Su Zenginliği”, Eskişehir Ticaret Odası Yayınları, 2002. Gürcan Banger, “Siyasal Kalite: Siyasal Kalite Yönetimi”, Bilim Teknik Yayınevi, 2000, İstanbul Gürcan Banger, “C/C++ ve Nesneye Yönelik Programlama”, Bilim Teknik Yayınevi, İstanbul Gürcan Banger, “Pascal: Borland / Turbo 4, 4.5, 5,5, 6,7 ve 7.01”, Bilim Teknik Yayınevi, 1999, İstanbul Gürcan Banger, “Siyasetin Mimarisi”, Ant Matbaacılık Yayıncılık, Haziran 1995, Eskişehir

Bir yanıt yazın

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Bu site, istenmeyenleri azaltmak için Akismet kullanıyor. Yorum verilerinizin nasıl işlendiği hakkında daha fazla bilgi edinin.