Yeni iş kültürü döneminin en önemli kavramları arasında –inovasyon, tasarım, ar-ge, ür-ge gibi başka kavramlara eklemlenmiş olarak– takımlar ve takım çalışması yer alır. Çağın gerektirdiği çevikliği ve hızı yakalamak için statik örgütsel yapılar yerine esnekliğe ve hızlı problem çözme gücüne sahip takımlar giderek öne çıkıyor. Buna bağlı olarak geleneksel bürokratik yöneticiliği andıran liderlik olgusunun yerine takım liderliğinden işbirliği, koordinasyon ve dönüştürücülük özellikleriyle donanmış yeni bir liderlik kavramı yükseliyor. Kısa bir özet niteliğinde genel görünümün çerçevesini çizerek başlayalım.
Yeni Durumu Özetlerken
İşletmeler (girişimciler ve yöneticiler); çalışan olarak istihdam etmek üzere insan kaynağı arayışına girdiklerinde adayların beceri, yetenek ve yetkinliklere sahip olmalarını isterler. Böylece işletmeyi daha nitelikli, verimli ve performanslı hale getireceklerini öngörürler. Oysaki bu beklenti, insan kaynağı tedariki sürecinin ana problemlerinden biridir. Bireysel üstünlükler kendi başlarına iş süreçlerinde kişileri başarılı ve performanslı yapmaz. Performans ve başarı; beceri, yetenek ve yetkinliklerin işletmeye diğer ilgili çalışanlara nasıl eklemlendiği ile ilgili bir konudur. Nitelikli birey kendi özelliklerini işletme içinde ilişki ağları içine gömebildiği ve eklemleyebildiği ölçüde performanslı ve başarılı olur. İsterseniz buna takım oyunu diyebiliriz. İnsan kaynağı mevcut beceri ve yetenekleri ile işletmeye girişinden itibaren –ayrıca ele almamız gereken– kurum içi ağlarla, takımlarla bütünleşerek problem çözen ustalık mertebesine dönüşür.
Günümüzde kişi, kurum ve kuruluşların en değerli varlıklarından biri kurmuş oldukları ilişkilerdir. Bu nedenle; başarıyı yakalama açısından şu an ne bildiğimiz değil; bilgiye ulaşmamız açısından bilgi – deneyim – ustalık çeşitliliği ve derinliği dikkate alındığında ne kadar insan tanıdığımız ve kendimizi onlara eklemlediğimiz daha değerlidir. Günümüzde sosyal ağlar doğru, kaliteli ve yararlı bilgiye ulaşmak için çok etkili bir araç görevini yerine getiriyor.
Geleneksel işletme kendi fonksiyonlarını statik birimlere veya departmanlara atayarak örgütlenir. Bu birimlerde birbirine benzer niteliklere sahip kişiler çalışır. Örneğin pazarlama disiplininde olan çalışanların tümü pazarlama departmanındadır. Birim veya departman tipi örgütsel yapı, bir komuta sistemi olması açısından hiyerarşik bir organizasyon şeması olarak işler. Önemli olan; işletmenin diğer birimlerinden genel anlamda kopuk olarak tek tek birimlerin performansıdır. Sonuçta her birimin kendi başına performans arayışı işletme içinde birimler arası rekabetçi gerginliği artırır, kurumsal hedefe yönelik bileşkeyi zayıflatır. Çağdaş işletme ise örgütsel yapılanmaya takımlar, bir başka deyişle farklı yetenek ve deneyimlerin oluşturduğu ağlar açısından bakar. Takımlarda yapılan işin (sorumluluğu üstlenilmiş projenin) niteliklerine bağlı olarak farklı bilim, disiplin ve deneyim özellikleri olan kişiler yer alır. Bu farklılıkları ile birlikte ortak hedefe ulaşmak için bir ağ oluştururlar. Performans; işin, örneğin takımın görevlendirildiği projenin başarılmasıdır ve başarı herkese aittir. Takımlar arası yarışma, işletmenin kurumsal hedefe gidişini hızlandırır.
Bir işletmede değişim veya iyileştirme programı uygulayacaksanız, bu konuda iki temel yaklaşım bilinir. Birincisi, geleneksel iş-işletme konjonktürüne özgü olan tebliğ yöntemidir; anlatırsınız, eğitim verirsiniz. İkinci yol ise, temsil yaklaşımdır; değişimin yüzü siz olursunuz, değişimi ve yeni kültürü varlığınızla temsil edersiniz, diğerleri sizi örnek alır. Örneğin bir işletmede toplam kalite yönetimi anlayışını yerleştirmek –dolayısıyla buna ilişkin kurumsal kültürü geliştirmek ve kalıcı hale getirmek– istiyorsanız, bu durumu her an yaşanır kılacak semboller yaratmalısınız. Duvarlara asacağınız cansız tabela veya pankartlara ya da ilan panosuna iliştireceğiniz süreç akışlarına ve talimatlara oranla daha başarılı olması gereken semboller ise temsil fonksiyonunu yerine getirecek yerel kurumsal liderlerdir. Toplumumuzun ve iş-işletme yaşamımızın başarı olarak kabul edilebilecek örneklerini incelediğimizde neredeyse tümünde liderlik fonksiyonunun etkin biçimde varlığını gözleriz.
Eğer bir kurum ya da kuruluş gibi bir sistemden söz ediyorsak lider pozisyonu bu sistemde bir rolü ifade eder. Pek çok işletmede lider veya takım lideri olarak isimlendirilen kişinin bu etiketi, onun liderliğin tüm niteliklerini taşıdığı anlamına gelmez. Liderlik; esas olarak bir kişinin becerileri, yetenekleri, etkileme ve harekete geçirme derecesi ile ilgilidir. Gerçek liderlik örneklerinin çoğu, günlük ve sosyal yaşamda veya iş-işletme ortamında lider etiketine sahip olmayan kişiler tarafından ortaya konur. Liderlik yapmak olgusu, bir kişinin rol ve liderlik yeteneğinin bir sonucu olarak başkalarını istenen biçimde, ama iç dinamikleri harekete geçirmek üzere etkilemesidir. Liderlik, en geniş anlamıyla bir hedefe ulaşılması için başkalarını etkileme yeteneğidir. Lider, bir işbirliği ve ortak çalışma iklimi oluşturarak takımı istenen hedefe yönlendirir.
Takım Tabanlı İşletme
Farklı rollere sahip ve aralarında ayrıntılı bir iletişim sistemi kurulmuş olan insanların paylaşılmış hedeflere ulaşmadaki başarısı yaşadığımız çağın özelliklerinden biridir. İşletmelerde takım çalışmasına giderek daha fazla önem verilmesinin nedenlerinden başında bu özellik yer alır. Bireysel veya departman esaslı çalışmanın yerini daha fazla takım çalışmasının alması tüm örneklerde bilinçli yönetsel tercihlerle olmasa da iş dünyasında yükselerek gerçekleşen durum budur.
Kentsel toplumda yaşamanın gereği işbirliği yapmaktır. Böyle bir toplumda kolektif kimliğimizi ve bireyselliğimizi kurum ve kuruluşlar ile sosyal ağlarda ifade ederiz. Ortak yaşama ve çalışma deneyimimiz, bireyler olarak aramızdaki ilişkileri zenginleştirir ve bağlarımızı güçlendirir. Günümüzde takımlar halinde ve işbirliği içinde çalışmayı gerektiren yeni ihtiyaçlar var. Artık küresel ve bütünsel bir hal almış olan pazarın yarattığı baskılar işletmeleri katı, hiyerarşik örgütsel yapılardan daha esnek, çevik ve organik olanlara doğru değişime zorluyor.
Günümüzde işletmelerin yeni yapıtaşlarını oluşturan takımlar ürün geliştirme ve pazarlama, üretim problemlerine çözüm bulma ve yeni kurumsal stratejileri üretme gibi çok farklı iş kategorilerinde rol ve görev alıyorlar. Yeni çağa uygun bu tür işletmelerde yöneticiler; katılımcılığı, yüksek yükümlülükle çalışan örgütsel yapıları, öz yönetimli takımları, işgücünün işbirliği halinde çalışmasını ve kazanç paylaşımlı programları deneyimliyorlar. Bu tür deneyimler farklı köklere sahip olmakla birlikte tümü de kurumsal fonksiyon ve görevleri yerine getirmek için inovasyon niteliğinde farklılaşma örnekleridir. Özetle; günümüzde işletmelerin temel yapıtaşı birey veya bireyin niteliklerinden takım ve takımın çok disiplinli yapılandırılmasına dönüşüyor.
Takımlar ve takım çalışması yaklaşımı, çeşitli sektörlerde farklı işletmelerde uygulama imkânı bulmaya başladı. İş dünyasındaki yönelimleri incelediğimizde takım tabanlı yapılanma ve yönetim yaklaşımının etkili olmaya devam edeceği anlaşılıyor. Giderek daha fazla sayıda imalatçı işletme kaliteyi iyileştirmek, maliyetleri düşürmek ve sürdürülebilir iyileşmeyi sağlamak üzere tedarikçilerle işbirliği halinde çalışma takımları oluşturuyor. Pazarın küresellik özelliğini yansıtacak biçimde takımlar aracılığı ile uluslararası dayanışma, işbirliğinin ve katılımın önemli bir aracı haline geliyor. Bu konuda farklı ülkelerden sektörel rakiplerin oluşturdukları yeni işbirliği strateji örnekleri giderek çoğalıyor. Farklı köken ve disiplinlerden insanlar benzer amaçları gerçekleştirmek üzere dinamik ve esnek takım yapılarında birleşiyorlar. Bir diğer takım yapılaşması ise ticari ve sınai işletmelerin ar-ge, ür-ge ve inovasyon amaçlı olarak üniversitelerle ve bilimsel araştırma kuruluşları ile oluşturduklarıdır.
İşletmelerin örgütsel yapılanması, işleyişi, yönetimi ile takımlar hakkında önemli miktarda literatür var. Takım konulu yayınlar ve çalışmaların yoğunlaşması teknolojik dönüşümün yaşanmaya başladığı 1980’li yıllara kadar götürülebilir. Diğer yandan organizasyon teorisinin geçmişi ise çok daha eskidir. Bu literatürde etkili işleyen takımların kurulması ve çalışması hakkında yeterli bilgi ve örnek yer alır. Buna karşılık yeni çağa uygun işletmenin takım tabanlı olarak örgütlenmesi (yapılandırılması) oldukça yeni bir konudur. Bu konuda (işletmenin takım tabanlı olarak kurulması veya mevcut olanların takım tabanlı yeniden yapılanması konusunda) kolayca erişilebilir nicelik ve nitelikte yayın, deneyim, eğitim ve danışmanlık desteği olduğunu söylemek zordur. Karşımızdaki soru şudur: Yeni çağda (kişi ve departman esaslı, geleneksel işletmeden farklı olarak) esneklik, çeviklik, hız ve çözüm performansı odaklı takımlardan oluşan işletmeyi nasıl yapılandıracağız? Bu sorunun içerdikleri arasında sosyal ve psikolojik süreçler, ilişkilerin kurulması ve liderlik gibi konular da var.
Değişim Adımları
Kurumsal değişimin başarılması çok sayıda faktöre bağlıdır. Geleneksel alışkanlıklara ve eski iş kültürüne karşı yeni ihtiyaçlara uygun bir yapılanma oluşturmak için üst yönetimin taahhütleri, insan kaynağının nitelikleri ile değişim konusunda eğitim ve danışmanlık desteği gerekir. Hiç kuşkusuz; bu sayılanlara eklememiz gereken başkaları da olabilir. Takım tabanlı bir işletme kurmak veya mevcut geleneksel işletmeyi takım tabanlı çalışma tarzına dönüştürmek için hazırlık çantamızda olması gereken bir plana ve yol haritasına ihtiyacımız var. Bu süreci altı adım halinde özetleyebiliriz.
Birinci adım: İlk yapılması gereken, takım tabanlı yapılanma ve takım çalışmasının değeri ve yararları konusunda yeterli bilgi edinmektir. Bunu takiben sıra, –takımlar halinde çalışma yaklaşımı da göz önünde tutularak– işletmenin örgütsel yapılanmasının dikkatli ve eleştirel gözden geçirilmesine gelir. Takım yapılanması ve çalışması yönünde bir değişime kalkışmadan önce işletmenin mevcut yapısının, kültürünün ve bu yönlü bir değişime karşı olan muhtemel tutumunun doğru öngörülmesi gerekir. Yukarıda değinildiği gibi iyi çalışılmış ve detaylandırılmış bir plan vazgeçilmez önemdedir.
İkinci adım: Takım tabanlı çalışma hangi unsurlardan oluşur? Bu çalışma modelinin sürdürülebilir olması için hangi yapıtaşlarının var olması gerekir? Takım tabanlı işletme modeli bazı destek sistemlerinin kurulmasını gerektirir. Bunlar arasında eğitim, ödül sistemleri, iletişim, takım içi ve takımlar arası ilişkiler ile bu modelin uyarlanması ve geliştirilmesi için başarılması gereken faaliyetleri sayabiliriz. Destek sistemlerinin kurulmasında; bu çalışma modelinin departman (birim) veya kişi odaklı olmadığını kavramak önemlidir. Örneğin ödül sistemi özellikle takım esaslı oluşturulmalıdır –ödülü takım alır, başarılı olduğu düşünülen kişi değil.
Üçüncü adım: İş – işletme kültürünün en çok işlenmiş konularından biri liderlik olgusudur. Buna karşılık takım tabanlı işletme modelinde ise liderlik anlayışı bazı farklılıklar içerir. Öncelikle sistemin kurulması ve sürdürülmesi amacına yönelik olarak stratejik düzeyde dönüşümcü liderlikten söz edebiliriz. İşletmede çok sayıdaki takımların arasındaki ilişki ve koordinasyonun sağlanması için gerekli olan tür ise takımlar arası ilişki liderliğidir. Son olarak; modelin seçkin liderlik türlerinden bir başkası ise takım liderliğidir. Takım tabanlı model için liderlik olgusu vazgeçilmez üst önemdeki bileşenlerden biridir. Bu nedenle takımı oluşturan katılımcılar ile takım liderinin belirlenmesinde uygun kriterlerin geliştirilmesi, doğru seçme ve görevlendirme süreçlerinin uygulanması gerekir. Takım liderlerinin eğitimi, bu liderliğin bilinen diğer liderlik türlerinden farklılıkları nedeniyle önemlidir. Takım liderleri modele uygun bilgi, beceri ve özelliklerle donatılmak zorundadır.
Dördüncü adım: Takımların etkili ve verimli işlemesi için takım amaç ve hedeflerinin, takımın bir bütün olarak ve katılımcı bazında rollerinin, takım içi ve dışı iletişim süreçleri ile işbirliği halinde fikir – karar oluşturma süreçlerinin belirlenmesi gerekir. Tüm bu enformasyon, kriter, faaliyet ve süreçlerin kendiliğinden oluşacağı hayalciliğine düşmeden uygun eğitim, danışmanlık ve katılımlı işbirliği çalışması ile üretilmesi ve uygulanması sağlanmalıdır.
Beşinci adım: Ölçmüyorsan yönetemiyorsun demektir. Her ne kadar takım çalışması yönetişim esaslı da olsa takımın performansını ölçmek ve değerlendirmek içi gerekli kriterler belirlenmeli, dolayısıyla bu amaca yönelik olarak takımlara destek verilmelidir. Bu kriterler ve ölçümler sayesinde takım performansını iyileştirmek için önlemler almak ve değişiklikler yapmak mümkün olacaktır. Takım esaslı çalışma modeli sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi gereken tekrarlı, çevrimsel bir süreçtir.
Altıncı adım: Geleneksel modelden takım tabanlı işletme modeline geçişteki temel amaç işletmenin kurumsal performansını yükseltmektir. Bu nedenle takımlar halinde işleyişin ve her takımın kurumsal performansa etkilerini gözlemek ve değerlendirmek durumundayız. Takımların işletmeye olumlu katkılarının sürekliliği için modelde geliştirmeler yapmak bu tür girişimin ana unsurlarından biridir.
Değişim Gerekleri
Geleneksel işletmeden takım tabanlı modele geçiş sıradan bir iyileştirme veya değişim faaliyetinden daha zor bir iştir. Takım tabanlı çalışmanın işletmeye içselleştirilmesi geniş kapsamlı ve derinliği olan bir değişim sürecidir. Gerekli değişikliklerin yapılması bir plan çerçevesinde zaman alır. Yeni sistemin kurulup işler hale getirilmesi –işletmenin ölçeği ve hazırlanan plana da bağlı olarak– bir yıla kadar sürebilir. Diğer yandan büyükçe bir organizasyonel yapıda yeni çalışma modelinin örgüte ayrılmaz biçimde gömülmesi (özümsetilmesi) ve tüm unsurlarıyla işler hale gelmesi için iki yıl gerekebilir.
Takım esaslı çalışma modeli yapısal bir değişimdir. Bu kapsamda kişilerin birbirleri ile (birlikte) çalışmaları, bilgi paylaşımları, karar üretme ve iletme biçimlerinin değişmesi gerekir. Tüm olup bitenin sonuçta bir kültürel değişim olacağını söyleyebiliriz. Geleneksel işletme departmana ve kişiye odaklanarak çalışma kültürüne sahiptir. Diğer yandan takım odaklı işletme modeli ise –gelenekselden farklılıkları olan– kendine özgü bilgi, beceri ve özellikler gerektirir. Takım çalışması modelinin geliştirilmesi sürecinden işletmedeki çok sayıda kişi ve grup etkilenir. Bu durum, yeni çalışma modelinin planlanması, kurulması ve geliştirilmesi sürecinde sadece yöneticilerle yetinilmemesi, paydaş kategorisine giren çalışanların sürece dâhil edilmesini gerektirir.
Takım tabanlı işletmenin en önemli bileşenlerinden biri liderlik olgusudur. Bu model liderlik üç farklı unsurdan oluşur. Bunlar takım liderliği, takımlar arası ilişki ve koordinasyon liderliği ile sistemin kuruluşunu yönetecek olan (kurucu) liderliktir. Gelenekselden takım tabanlı çalışma modeline geçiş sürecinde liderlik özellikleri nelerdir? Kurucu lider, değişim sürecinin yol haritasına ve ilerleme adımlarına hâkim olmak zorundadır. Ayrıca bu yeni modelin işletmede tanıtılması sorumluluğu ve görevi de kurucu liderdedir. Bu bağlamda kurucu lider, işletmenin üst yönetiminin desteğine ve güvenine sahip olmalıdır. Değişime liderlik yapacak kişinin bu süreçte oluşabilecek çatışmaları ve karşıtlıkları göğüsleyebilmesi gerekir. Bunu başarmak için ise değişime önce kendisinin inanması ve dönüşümle (yeni modeline yaratacağı değerle) ilgili vizyona sahip çıkması vazgeçilmez önemdedir. Kurucu lider, ihtiyacı olduğu zamanlarda (başta üst yönetim olmak üzere) nereden, kimlerden ve nasıl destek alabileceği konusunda da hazırlıklı olmalıdır.
Takım tabanlı işletme modelinin kuruluşu; takım tabanlı çalışmanın kararlaştırılması, destek sistemlerinin geliştirilmesi, takım lideri ve takım üyelerinin seçim kriterlerinin belirlenmesi, etkili takım yapısının geliştirilmesi, takım çalışmasının izlenmesi ve sürdürülebilir hale getirilmesi ve çalışmaların iyileştirmeye yönelik olarak gözden geçirilmesi şeklinde altı ana adımdan oluşur. Yukarıda söz edildiği gibi takım tabanlı işletmeye yönelik değişim süreci hem karmaşık hem de meydan okuyucudur. Sürecin sağlıklı gelişimi açısından yol haritası boyunca karşılaşılan durum ve deneyimler kayıt altına alınmalıdır. Aynı zamanda süreçle ilgili eğitim ve danışmanlık çalışmalarına katılan kişi ve çalışanlarla iyi iletişim kurulmalıdır. Kurulu aşamalarında sağlam bir izleme ve kayıt sisteminin varlığı çalışmaya katılanlara mevcut durumun aktarılması ve gerekli iyileştirmelerin yapılmasını sağlar. Tüm değişim süreçlerinde olduğu gibi takım esaslı işletme modeline geçişte de iletişimin rolü ve önemi büyüktür. Değişim – dönüşüm sürecini yönetenlerle katılımcıları ilerleme ve gelişmeler hakkında doğru enformasyona sahip olmaları düzgün ve istikrarlı bir ilerlemeyi güvence altına alır. Yeni sistemin kurulmasına ilişkin olarak hazırlanan plan ve yol haritası aynı zamanda ilerlemeye ilişkin kilometre (işaret) taşlarını da içerir. Kuruluş çalışmalarında tutulan kayıtlar ve bu işaret taşları özellikle üst yönetime ilerlemeye ilişkin bilgi verilmesi noktasında yardımcı olur.
Takım Çalışması Neden Başarılı Olmayabilir?
Bir işletmenin takım esaslı bir çalışma modeline geçmesinin temel nedeni iş başarmada çağın ve pazarın gerektirdiği esneklik, çeviklik ve hıza ulaşabilmektir. Böylece daha yüksek değer ve kalitenin elde edilmesini sağlayacak olan etkililik ve verimlilik düzeyi elde edilmiş olacaktır. Sonuç olarak bir takıma delege edilen bir iş, bir görev, bir proje veya amaçlar dizisinin başarıyla yerine getirilmesi öngörülmektedir. Diğer yandan bazı yöneticilerde iş kültürü vitrinlerinde yer alan moda akımları bilakaydüşart uygulamak gibi özenti esaslı bir yaklaşım olabiliyor. Hâlbuki takım çalışması olsun diye takımlar kurmaya girişmek örgütsel işleyişe zarar verebilir, çatışmayı teşvik edebilir, firma içi gerginliği artırabilir. İşletmede takımlar kurmanın amacı, bazı işlerin takım çalışması ile en başarılı şekilde yapılabilecek olmasıdır.
Çalışanların bağımsız veya takım halinde çalışması işin niteliği ile ilgilidir. Bazı işler ve görevler, sınırlılıkları içinde iyi tanımlı olmaları nedeniyle işbirliği gerektirmez. Örneğin bir makine tasarım ve imalat işletmesinde imal edilen makinenin boyanması işi bunu yapacak olan boyacının bağımsız olarak kendi başına (işbirliğine veya takım çalışmasına ihtiyaç duymadan) başarabileceği bir iştir. Diğer yandan söz konusu makinenin tasarımı tasarımcıların, mühendislerin ve müşterinin işbirliği halinde çalışması gereken bir faaliyettir. Eğer makinenin baştan sona tasarımı ve imalatı sürecini düşünürsek bunun bir takım çalışması örneği olabileceği ortadadır.
Dolayısıyla bir işletmenin işleri, projeleri dikkate alındığında bunların etkileşimli çalışmaya, istikrarlı iletişime, karşılıklı rollerin anlaşılmasına ve belirlenen hedeflere ulaşmak üzere bir stratejinin birlikte uygulanmasına ihtiyaç duyurup duyurmadığı tam olarak bilinmelidir. İşle (projeyle, görevle) çalışma biçimi doğru eşleştirilmediğinde beklenti yerine gelmeyeceği gibi önemli kaynak kayıpları da oluşabilir.
Takım çalışması girişiminde oluşabilecek bir diğer hata bu tür bir çalışma modeline geçilmesine rağmen işi yapacak takıma ihtiyaç duyacağı özgürlük ve yetkinin verilmemesidir. Bunun örneklerini çokça gözleyebiliriz. Bir işi başarmak üzere bir takım oluşturulur, ama söz konusu takıma karar üretme erki, bunları uygulama imkânı veya değişime katkı koyma fırsatı verilmez.
İlginç olan bir diğer durum ise zaten örgütsel yapı nedeniyle çok fazla (hiyerarşik) katmana sahip işletmede yeni oluşturulan takım sayesinde yeni bir katman daha eklenmiş olmasıdır. Takım çalışması konusundaki olumsuz deneyimler takım üyelerinin bu tür çalışmaya olan güveni sarsar, dolayısıyla takımdan beklentiler sonuçsuz kalmaya aday olur. Takımların hedefler doğrultusunda sağlıklı çalışabilmesi için doğru planlanmış (işe, projeye, göreve uygun) karar erkinin, yetkinin veya kaynak kullanım gücünün takıma verilmesi gerekir. Olması gerekenden daha az veya daha fazla erk ve yetki aktarımı olumsuz sonuçlara yol açar.
Takım çalışmasında yapılan bir başka hata ise işletmede takımların oluşturulmasına rağmen (takımın başarması gereken) işlerin hâlâ eski düzende olduğu gibi departmanlar ve kişiler üzerinden yürütülmek istenmesidir. Takım tabanlı işletme oluşturma girişimi; işletmeyi radikal biçimde dönüştürmek, gerekli destek sistemlerini geliştirmek ve işletme kültürünü yenilemek anlamına gelir. İşletme odaklanması takımlara, takım çalışmasına ve bu çalışma modeli verimliliği artırmaya yönelmiştir. İşletme yönetimi takımları iyileştirmeyi, takımlar da kendisini oluşturan kişileri geliştirmeyi hedefler.
İş kültürü deneyiminin öğrettiği temel ders hiçbir işletme ve yönetim tarzının sonsuza kadar kalıcı ve geçerli olmadığıdır. Yaşanan zaman dilimine, ekosistem ve Pazar şartlarına göre yeni iş ve çalışma modelleri önem kazanıyor. Bu bağlamda günümüzde önemi daha fazla kavranmaya başlayan iş (görev, proje) bazlı takımlar önümüzdeki dönemde daha fazla öne çıkacak. Bu takımlarda farklı alanlarda uzmanlıkları olan çalışanlar yer alacak. Böylece başarılması gereken işin unsurları ilk elden iş sürecinin içinde yer alacak. Bireysel performans yerine takımın bir bütün olarak performansı önde olacak.
Gerçek bir uygulama alanı haline gelecek olan takım liderliği yanında takımların birbirleri ile ilişkilerinin uyumlu hale getirilmesini sağlayacak yeni bir ilişki liderliğinden söz edebiliriz. Çağdaş işletmede –özellikle gelenekselden yeniye geçerken– ihtiyaç duyulacak bir başka tür ise dönüşümcü liderliktir. Bu liderlik türü 20’nci yüzyılın son çeyreğinden beri işlenip bilinmekle birlikte bu dönemde biraz farklı bir noktaya odaklanıyor. Dönüşümcü liderlik genel olarak çalışan hedefli olarak işletme kültürünü dönüştürmeye odaklanmış bir yaklaşımdır. Gelenekselden çağdaşa giden yolda ise daha vizyoner bir bakış açısı ile işletmenin kendisini dönüştürmeyi hedefliyor. Bu dönüşüm sayesinde işletme, pazarın hızlı değişen şart ve özellikleri dikkate alındığında daha akıllı, çevik, uyarlanabilir ve ihtiyaca tepki verebilir hale gelecektir.
İşletme kültürünü hedef alan değişim mühendisliğinin uygulamalarına ilişkin deneyimi incelediğimizde bu konuda başarılı sonuçlar alınmadığını görmek zor olmuyor. Çünkü işletme kültürü bir bütün olarak örgütsel çalışmanın sonucunu oluşturuyor. Hâlbuki sonuç üzerinden giderek değişimi gerçekleştirmek mümkün değil. İşletme kültürü gibi bir sonuç gerçekleşen faaliyetlerin damlalar halinde birikimi ve bunların zaman içinde bütünleşmesi ile oluşuyor. Dolayısıyla kültürü değiştirmeye çalışmak yerine kültürün oluşumunda etkili olan yöntem, teknik ve araçları değiştirerek yola çıkmak daha uygun görünüyor. Bu değişimin sağlanması için dönüşümcü liderliği biraz farklı tanımlayarak onun vizyoner tasarımcı özelliğinde yararlanabiliriz.
Takım liderliği, geleneksel denetmen ve gözetmen özlü yönetici liderlikten farklıdır. Gözetmen yönetici talimat vermeye odaklıdır; hâlbuki takım liderliği ise kolaylaştırmayı ve aramayı öne çıkarır. Geleneksel yönetici kendisi çözüm arama ve bulma gayreti içindedir; buna karşılık takım lideri farklı görüşlerin bütünleşmesi yönünde destekleyici bir rol oynar. Takım liderinin fonksiyonu paylaşılan bilgi, deneyim ve becerilerden en iyi biçimde yararlanılmasını sağlamaktır. Buna karşılık bazı işletmelerde takım liderliğinin gözetmen niteliğindeki yöneticiler veya geleneksel idareciler tarafından yapılması tercih edilir. Bu takım çalışması modelinde yapılabilecek ciddi hatalardan (liderlik yaklaşımı hatalarından) biridir.
Bazı durumlarda etkili takımlar geliştirilmesine rağmen bu çalışma modeline ilişkin tehditler var olmaya devam eder. Şöyle ki; dönüşüm sürecinin başlangıcından itibaren takımlar arası işbirliğine ve desteğe yeterli önem verilmezse takımlar katı biçimde savunulan sığınıklara dönüşür. Kendi içlerinde birbirine sımsıkı bağlı üyelerden oluşan takımlar aşırı rekabetçi ve ayrımcı özellikler göstermeye başlar. Bu nedenle takım içinde olduğu gibi takımlar arasında da işbirliğine, dayanışmaya ve karşılıklı desteğe dönüşüm (kurulum) sürecinin ilk aşamasından başlayarak ağırlık ve önem verilmelidir. Aksi durumda takım tabanlı çalışma örneklerinde oluşan bir başka tehdit (çatışma, gerginlik ve yok edici rekabet tehlikesi) ortaya çıkar.
Kısaca özetlenen takım çalışması risk ve tehditlerine rağmen bu model çağın gerektirdiği esneklik, çeviklik ve hız gereklerine uygun bir yaklaşımdır. İyi kurulmuş ve işletilen takım çalışması sonuçta işletmeye verimlilik, kârlılık, çalışan sadakati, olumlu esin veren iş kültürü ve ruh hali olarak geri döner.
Gürcan Banger