İşletme Nasıl Kâr Edecek?

      Yorum yok İşletme Nasıl Kâr Edecek?

Pazarın bazı sektörleri, diğerlerine oranla daha şanslı olabiliyor. Bu tür iş alanlarını incelediğimizde –tümünde ortak olmasa da– bazı özelliklerini tespit edebiliyoruz. Örneğin pazar henüz doymamış olabilir. Ürün veya hizmetler müşteri için vazgeçilmezdir. Sert rekabet şartları oluşmamıştır. Yeni firmalar için pazara giriş kolay değildir. Hammadde ve işçilik gibi unsurlar açısından tedarik imkânları kolay ve ucuzdur. Çoğu durumda ithalat bağımlılığı olmadan iç pazarlardan tedarik yapılabilir. İşletmenin beceri, yetenek ve yetkinlikleri ona fiyatı belirlemede üstünlük sağlamaktadır.

Buradaki şans kavramı, işletmenin kâr elde etmede fazla zorlanmadığını ifade ediyor. Kârlılık, bir ekonomik girişimin kalıcı, sürdürülebilir ve büyüyebilir olması için birincil faktördür. İşletme pazara müşterinin ihtiyaç ve isteklerini tatmin edecek mal ve hizmetler sunar. Bunu –kalite, süreklilik, uygun fiyat vb. gibi– pazar ve müşteri şartlarına uygun yapmak zorundadır. Kendisi açısından önemli olan ise kâr elde etmektir. İşletmenin misyonu; müşteri tarafından bakıldığında ihtiyaç ve istekleri tatmin etmek iken, işletme açısından bakıldığında kâr elde etmektir. Yeterli miktarda kâr elde edemeyen işletme yaşayamaz.

Pazardaki işletme performanslarını incelediğimizde, –özellikle küçük ölçekliler olmak üzere– hiç de az sayıda olmayan işletmenin işler halde göründüğü halde kârlılık yönünde başarısız olduğunu tespit edebiliriz. Düşük kârlı işletmeler kadar tehlikeli olan bir başka tür ise hesabını bilmeyenlerdir. Bu tür işletmelerin sahip ve yöneticileri, günlük operasyonların gürültüsü içinde ne kazanıp kaybettiklerinin farkında değillerdir. Suların yüksek olduğu zamanlarda nakdin yüksek devri sayesinde kârlılık sorunlarını hissetmezler. Pazarın akışkanlığı düştüğü dönemlerde ise –belki de işletmenin sonu olabilecek– kriz yaşarlar.

Geçmişte kârlı olan bazı pazarlar ve sektörler vardır. İşletme sahipleri ne olup bittiğine fazlaca dikkat etmeseler bile tatmin edici kâr elde etmektedirler. Diğer yandan pazar ve müşteri yapıları değişir. Önceki alışkanlıklarıyla dağınık, özensiz ve hesapsız alışkanlıklarını sürdüren işletmeciler pazar ve müşteri yapısındaki değişimi fark etmezler. Muhtemelen pazara müşteriye daha iyi şartlar sunan yeni rakipler de girmiştir. Sonuçta; düşen kârlılık, hesapsız işletmenin içini hızla boşaltmaya başlar.

Günümüz iş kültüründe evladiyelik stratejiler ve politikalar yok. İşletmeyi çepeçevre saran ekosistemdeki şartlar değiştikçe işletmenin de yapısını, iş yapma modelini, strateji ve politikalarını, ürün ve hizmetlerini uyarlaması ya da yenilerini geliştirmesi gerekiyor. Dünde kalarak bugünü yaşamak isteyen işletmeler ise büyük bir hızla kârsızlık bataklığına doğru savruluyorlar. Kuruluşundan itibaren orta ve uzun vadede tatmin edici kârlılık düzeyine ulaşamayan bir işletme için küvez şartlarında dahi yaşama şansı yüksek değil.

İşletmenin Özeli

İşletmenin genel anlamda kârsızlık sorununu özetlemeye çalıştım. Ama sorun bundan ibaret değil. Bu noktada kendimize şunu sorabiliriz: Neden bazı iş sahipleri diğerlerine oranla daha yüksek kâr oranlarına erişebiliyorlar? Bir iş kurmak ve sürdürmek için gerekli olan iş kültürü yanında başarılı olanların, bir işletmenin temel amacı olan kâr konusuna doğru odaklandıklarını gözlüyoruz. Bunların, örneğin her yıl sonunu kârlı bitirme şeklindeki genel hedefe doğru odaklandıkları anlaşılıyor.

Bir işletme (bütünsel ürün, albenili fiyat, müşteri tatmini, kalite, hızlı teslimat, uyumluluk ve çeviklik, satış sonrası destek vb. gibi) pazarın genel ve özel şartlarına uygun gerekleri yerine getirmelidir. Ama asla kâr odağını da kaybetmemeli; bu amaçla donanımlı olmalı, doğru kararları zamanında vermeli, etkili faaliyetleri yapabilmelidir.

Başarılı İşletme Kurmak

Kâr eden, başarılı bir işletme kurmak ve sürdürmek için işin teknik boyutunu bilmek yetmez. İşletmeci iş kültürü olarak özetlenen –yöneticilik ve girişimcilik becerilerini de içeren– bilgi donanımına sahip olmalıdır. Bilgi Çağı olarak isimlendirilen bu dönemde bilginin gücünün birkaç kez katlandığına kuşku yoktur. İmkânları sınırlı olan küçük işletmelerin piyasada kârlı, kalıcı ve sürdürülebilir olmak için ellerindeki en önemli güç bilgidir. İşletmenin kâr odaklı olabilmesi için en önemli yaklaşım bilginin etkili biçimde kullanılmasıdır.

İşletmenin bir noktadan bir başkasına ulaşmaya çalışan bir taşıta benzetebiliriz. İşletme, kâr odağına doğru biçimde odaklanabilmek için halen bulunduğu ve ulaşmak istediği noktalar hakkında yeterli bilgiye sahip olmalıdır. Hiç kuşkusuz; yolculuğu boyunca ihtiyaç duyacağı kaynaklar da olacaktır. Eğer işletmenin geleceğe doğru hareketini bir durum iyileştirmesi olarak algılarsak, bu durumda ilk pozisyonun net olarak bilinmesi şarttır.

Kâr

İyi bilindiği üzere kâr, “Kâr = Fiyat – Maliyet” şeklindeki basit görünümlü formülle hesaplanır. Diğer yandan Fiyat ve Maliyet olarak isimlendirdiğimiz terimler, çok sayıda farklı unsurdan oluşur. Örneğin “Maliyet” terimi hammadde, işçilik, enerji, makinelerin eskime payı, genel giderler gibi kalemlerden meydana gelir. Bu unsurların her birinin işletme açısından kârlılığa farklı etkileri vardır. İşletme maliyeti oluşturan kalemlerde güçlü ve zayıf yönlere sahip olabilir. Güçlü olan yönleri koruyup geliştirme ve zayıf yönleri iyileştirmek –böylece maliyet açısından avantajlı hale gelmek– için işletmeci öncelikle bu unsurların mevcut durumunu karşılaştırmalı olarak bilmesi gerekir. Sektör ortalaması ve rakipler karşısındaki durumunu bilen işletmeci, kârlılık konusunda iyileşebilmek için başlangıç verilerine sahip olmaya başlamış demektir. Kârlılığın iyileştirilmesine temel olacak bilgiler iş akışı ve süreçlerin gözlenmesi yanında kâr, maliyet ve satış verilerinin incelenmesi ile sağlanır.

Kârın hesaplanmasında anahtar rolü oynayan tablolardan birisi aylık gelir – gider tablosu (ya da aylık gelir tablosu) olarak bilinir. Bu tablo ne denli hassas şekilde hazırlanırsa, o oranda gerçek kâr bilgisine ulaşılmış olur. Tabloda her gelir ve maliyet unsuruna yer verilmiş olması gerekir.

Kârlılık hedefine yönelmek isteyen işletmeci, gelir-gider tablosunu her ürün veya hizmeti için ayrı hazırlamalıdır. Eğer çok sayıda ürün söz konusu ise ürün gruplamaları yapılarak her grup için ayrı gelir-gider tablosu düzenlenebilir. Diğer yandan aylık tabloların toplanması ile dönemsel ve yıllık tablolar elde edilir. Tüm ürün esaslı tabloların toplamı ise işletmenin aylık ve yıllık toplam gelir-gider durumunu verir.

Her ürün kâr açısından aynı verimlilikte değildir. Bu nedenle ürün bazında yapılan gelir-gider tabloları kârlı ve kârsız ürünler konusunda bilgi verir. Bu bilgi sayesinde ürün şartlarını iyileştirme veya üründen vazgeçme konusunda kararlar üretmek imkânı olur. Özellikle belli sayıda müşterisi (veya müşteri grubu) olan işletmeler için kârlılığa esas incelemelerin müşteri bazında da yapılmasını öneririm. Böylece kârlı ve kârsız müşteriler konusunda bilgilenmek ve durumu iyileştirme kararları vermek mümkün olur.

Her ürün için ayrı olarak hazırlanmış aylık ve yıllık gelir-gider tabloları söz konusu ürünün zaman içinde gidişatını görme imkânı tanır. Tablodaki veriler zaman eksenine göre grafik halinde düzenlenerek gelir, gider ve kârın akışını izlemek mümkün olur. Şirketler bu tür tablo ve grafikleri kendi yıllık faaliyet raporları içinde ortaklara ve ilgili kişilere sunarlar. Küçük ölçekli işletmelerin bu türden bilgilendirme zorunlulukları olmamasına rağmen kendi arşivleri için gelir-gider raporları hazırlamaları, bunları değerlendirmeleri, yorumlamaları ve gerekli politikaları üretmeleri sürdürülebilir kârlılık ve kalıcı başarı için önemlidir. Şirketlerde bilanço, gelir-gider tablosu ve nakit akım tablosu olarak isimlendirilen finansal tablolar yardımcılığı ile yapılan rasyo (oran) analizi de kârlılığa ilişkin çok değerli enformasyon sağlar.

Kim Ne Yapar?

Bir iş sahibi gelir ve gidere konu olan operasyonların tümünü kendisi yapmayabilir. Gerçekten pek çok işletmede roller ve görevler çalışanlar arasında pay edilmiştir. Buna karşılık işletmeci özellikle tüm maliyetleri ayrıntılı olarak bilmelidir. İşletmenin satış ve maliyet bilgilerine sahip olarak işletmeci maliyeti satışların oranı olarak hesaplayabilir.

Düzenli aralıklarla hesaplanan maliyetin satışa oranı, işletmeciye hem zaman ekseninde hem de piyasa (rekabet) şartlarında karşılaştırmalar yapma olanağı sağlar. Oranın (işletme aleyhine olarak) yükseldiği dönemlerde verilerin sağladığı bilgilenme ile bu engeli aşmak için bazı önlemler öngörme ve faaliyetler geliştirme gereği doğar. İyileştirme önlemleri (reklâm-tanıtım gibi pazarlama iletişimi konularından maliyet azaltma usullerine ya da yalın yönetime kadar) pek çok farklı şekilde olabilir.

Kârı Belirlemek

Burada günümüz iş dünyasının bir gerçeğinin altını çizmek uygun olur. Kârı “Kâr = Fiyat – Maliyet” formülüyle hesaplamakla birlikte günümüz şartlarında fiyat, işletmenin dışında pazarda oluşuyor. Bir başka deyişle 20’nci yüzyılda olduğu gibi işletmeler fiyat belirlemede etkili değil; fiyatı verili olarak kabul etmek durumunda kalıyorlar. Çünkü küresel ölçekli pazarda benzer ürünleri imal edip uygun fiyatlarla pazara sunan çok sayıda işletme var. Bu durumda kârlılığı iyileştirmek için geriye tek yaklaşım, (müşteri tatmini ve kaliteden taviz vermeden) maliyetleri aşağı çekmek kalıyor. Bu nedenle işletmecinin maliyet verilerine tam anlamıyla hâkimiyeti gerekiyor.

Fiyatın küresel pazarda belirleniyor olması, işletmecinin fiyat konusunda hiçbir etkisi olmadığı anlamına gelmez. Sonuçta kendi malının fiyat etiketini belirleyen işletmecidir. Fakat bu fiyatlama sürecinde iç ve dış pazardaki fiyatları göz önüne almak ve kendi ürününü fiyat olarak uygun (rekabetçi) biçimde konumlandırmak zorundadır.

Kârlılık hedefi, piyasanın durumuna göre bir ürünü üretmeye (satmaya) devam etmeyi ya da sonlandırmayı gerektirir. Genelde düşük kârlı ürünlerden kaçınma doğru bir kural olmasına rağmen, bu ürünün yüksek kârlı başka ürün ve hizmetlerin satılmasına neden olduğu durumlarda devamlılığı tercih edilir. Bu örnekte görüldüğü gibi; günümüz iş dünyasında geleneksel katı kurallar yoktur. Önemli olan, kârlılık hedefini yitirmemek ve dinamik biçimde buna uygun politikaları geliştirmektir.

Bazı işletmelerde düzgün kayıt tutulmadığı için gerçek durumu belirten veriler bulmak zordur. Bu tür yerlerde öncelikle sağlam kayıt sistemini geliştirmek gerekir. Doğru veriler olmadan sağlam bir yönetim sistemi geliştirilemez. Dolayısıyla yukarıda özetlediğim doğru işletme politikası yaklaşımlarını da geliştirmek mümkün olmaz. Veri yokluğu kadar acı olan bir başka durum ise kayıtların çöp sayılacak uydurma verilerden (veya dezenformasyondan) oluşmasıdır. Çöp verilerle üretilen işletme plan, program ve politikaları da ancak çöp niteliğine sahip olur.

Bir işletme kurarken veya mevcut olanının tümünü ya da bir kısmını iyileştirirken, yapının sağlam temeller üzerine kurulması gerekir. Temeli sağlam olmayan bir yapı ekosistemden gelen ilk sarsıntı sonrasında devrilir, gider. Bu nedenle sağlam yapılanma (diğer vazgeçilmez fonksiyonlar yanında) güvenilir bir bilgi alt yapısının oluşturulmasını gerektirir. Bir işletmenin bilişim sistemi sadece mektup yazmak, e-posta göndermek veya devletin zorunlu kıldığı kayıtları tutmak için değildir. O sistem öncelikle işletme yönetimi için ihtiyaç duyulan (bu bağlamda kârlılığı desteklemede kullanılacak) verileri üretebilmelidir. Özetle; kurumsal veri alt yapısı kaçınılmazdır.

Yönelimler

Özellikle küçük ve orta ölçekli işletmelerde iş sahibi ve yönetici operasyonlarla öylesine iç içedir ki, işin büyük resmini görmekte zorlanır. Hatta pek çok durumda işletme yönetimi, (günlük veya haftalık gibi) çok kısa vadeli nakit akışı problemlerini çözmek haline dönüşür. Hâlbuki işletmenin günlük, haftalık, aylık ve yıllık incelenmesi bir bütünün parçalarıdır. Her döneme ilişkin özgün şartları dikkate alarak işletmenin ekonomik göstergelerini incelemek gerekir.

Kâr konusuna geri dönersek; işletmenin (haftalık ya da aylık) kısa dönemli satışları veya kârlılığı işletme resminin tümü değildir. Yukarıda değindiğim gibi işletmenin gelir ve kârlılık göstergelerini doğru çerçeveye yerleştirmek ve o şartlarda incelemek gerekir. Eğer kârlılık göstergeleri birkaç dönemi içine alacak şekilde zaman ekseninde –örneğin bir grafik olarak incelenirse– bu durumda ilerleme yanında geleceğe ilişkin öngörülerde de bulunmak mümkün olur.

Zaman eksenine yerleştirilmiş grafik, eğer gelir, gider ve kârlılık gibi birkaç veriyi aynı anda gösterirse bunlar arasında ilişkiyi de izlemek mümkün olur. Örneğin satışlardaki artışa karşılık kârlılığın düştüğünü gözlemek mümkündür. Bu durumda verimsiz satış yapıldığı sonucu okunabilir. Benzer şekilde beli bir oranda satışlar artarken, giderlerin çok daha yüksek hızda arttığını görmek mümkün olabilir. Bu durumların her biri, işletmenin kısa, orta ve uzun vadede özgün iyileştirme politikaları uygulaması anlamına gelir.

Bir iş sahibinin veya yöneticinin işletmenin kârlılığa ilişkin ekonomik ilerleyişi ile ilgili incelemesi gereken bazı göstergelerden de söz edebiliriz. Örneğin satılan ürün başına ortalama gelir ve kârın zaman ekseninde incelenmesi önemli ipuçları verir. Alınan sipariş veya tamamlanan proje başına ortalama gelir ve kârlılık incelemelerini de öneririm. Birkaç yılı içeren istatistiklerde kişi başına gelir ve kâr, çalışan performansını ve insan kaynağının ortalama durumunu göstermek için yararlıdır. Gelir, gider ve kârlılığı, yukarıda belirtilenlere benzer diğer anlamlı unsurlarla eşlemek de mümkün ve yararlıdır. Bunların görsel grafik olarak düzenlenmesindeki yararın altını bir kez daha çizmek isterim.

Gelecek

Bir işletmenin geleceği kahve falından okunmaz. İyi gelecek için iyi dileklerde bulunulur, ama gelecek sadece ümitle kurulmaz. Girişimci olma yolunda sağlam önsezi becerisi çok değerli bir özellik olmasına rağmen işletmenin geleceğinin belirlenmesinde sadece önsezilere de güvenilemez. İşletme için sağlam bir gelecek oluşturma işi, verilere ve bunların doğru analizi ile yorumlanmasına ihtiyaç duyar.

Geçmişte oluşmuş gelir, gider, kâr durumuna bakarak gelecek öngörüleri yapabilmek için en az 3, normalde 5 yıllık verilere ihtiyaç olur. Bu nedenle her dönem gerçekleşen durumun uygun ortamlarda kayıtlı olarak tutulması gerekir. Bu verilere ek olarak; iş sahibinin ve yöneticinin satışlar hakkında izlenimleri ve yorum gücü, pazarlar ve ürünlerle ilgili deneyimleri gelecek dönemde (örneğin yılda) satışların ve kârın öngörülmesi konusunda yardımcı olur. Bunun olabilmesi için ise işletmecilerin zaman ayırmaları ve gündem oluşturmaları gerekir.

Tahminlerde bulunmak yapılması gereken işin tamamı değildir. Geliri artırmak, kârlılığı korumak ve maliyetleri düşürmek için yapılması gerekenler olacaktır. Bu amaçlar harcama yapılması gerekebilir ki, bu da bir bütçe hazırlamak anlamına gelir. Bütçe dönemi sonunda (gelir-gider tablosu sayesinde) tahmin edilenlerle gerçekleşen fiili durumu karşılaştırmak mümkün olacaktır. Başarılı bir işletme için planlama ve bütçeleme son derece değerli ve yararlı araçlardır.

İşletme Nasıl Kâr Edecek? – 5

Çözüm Odaklı İşletme

Yaşı genç olsa da geleneksel özellikli işletmelerin belirgin özelliklerinden biri problem odaklı olmalarıdır. İş sahibinden mavi yakalıya işçiye kadar herkesin şikâyet edecek bir konusu vardır. Şikâyetlerin ve yakınmaların oluşturduğu gündemin sisi gerçeği ve geleceği görmeye engel olur. Bu tür bir işletmede bir iyileştirme veya geliştirme önerisinde bulunduğunuzda, anında “Ama biz …” diye başlayan şikâyet içeren bir itiraz ile karşılaşırsınız. Hiç kuşkusuz; işletmedeki şikâyetler araştırılması ve tespit edilmesi gereken sorunlar hakkında ipuçları verir. Ama esas mesele, işletmede şikâyet ve itiraz kültürünün ötesine geçebilmektir.

Çağın sert rekabet, hızlı iş görme ve çeviklik şartlarına uyması gereken işletme, problemlerin varlığını ve olabilirliğini kabul etmekle birlikte çözüm odaklı olmalıdır. Problem vardır; ama esas olan, probleme çözülerek aşılması gereken bir durum olarak bakabilmektir. Çözüm odaklı bir işletme, çağın şartlarına uygun olarak sürekli biçimde problem çözme performansı ve becerilerini geliştirir.

Eğer işletme gelir-gider dengesi ve kârlılık oranı konusunda sorunlar yaşıyorsa, bu durumda çözülmesi gereken problemlerin varlığı anlamına gelir. Öncelikle sorun(lar)a kaynak oluşturan nedenler bulunur; bunların ortadan kaldırılması için planlama yapılır. Planlar ve onlara bağlı programlar yeni ürün-hizmet geliştirme, yeni pazarlama ve satış kanalları bulma, maliyetleri azaltma, yeni iş modelleri geliştirme gibi strateji ve politikalar içerir.

Kararı Uygulamak

Başta küçük ve orta ölçekliler olmak üzere (ama bazı büyükleri de ayırt etmeden) pek çok işletme için planlama çok uzak, bulanık ve fazlaca anlam ifade etmeyen bir kavramdır. Planlama isteğine ve cesaretine sahip olan bazı işletmeler için ise yapılanlar sadece kâğıt üzerinde kalır. Sert rekabet çağının niteliğini doğru kavramamış işletmeciler için öngörüler ve kararlar da toplantıda bir deftere not alınan ve sonra unutulan sözlerdir. Hâlbuki eylemle sonuçlanmayan kararlar çok anlamlı değildir. Alınan kararların eyleme geçmesini sağlamayan iş sahibi veya yönetici şirketin geleceğini kadere terk etmiş demektir.

Etkili kararlar alabilme bazı ön şartların sağlanmasını gerektirir. Öncelikle iş sahibi ve yönetici karara temel oluşturacak hassas bilgiye sahip olmalıdır. Eğer verilecek karar bir problemin çözümü türünde ise bu durumda karar seçeneklerine ihtiyaç duyulur. Doğru karar ne bir tanedir ne de akla ilk gelendir. Karar seçenekleri sepetinde birden fazla sayıda karar taslağı olması beklenir. Bu taslakların her biri uygun kriterlerle gözden geçirilecek; uygulama imkân ve sonuçları değerlendirilecek; sonuçta en uygun olan, karar olarak belirlenecektir.

Karar üretme ve doğru karar verme, yöneticilik becerileri ile çok yakından ilgili bir konudur. Kendine özgü yöntem, teknik ve araçları vardır. Başka yöneticilik becerilerinde olduğu gibi işletmecinin bu alanda da kendisini geliştirmesi ve karar verme davranışını iyileştirmesi gerekir.

Bir Gözlem

Karar verme ve uygulama konusunda işletmelerdeki izlenimlerim konusunda bir örnek vereyim. İşletmeyi ilgilendiren kararların üretilmesi için genel olarak toplantı tekniği kullanılır. Gündemi ve süresi yeterince doğru planlanmamış toplantı sonucunda bazı kararlar not alınır. Bu kararlar, uygulanması konusunda bir kişi ya da birime delege edilmediği için çoğu zaman sahipsiz olarak ortada kalır. Birçok durumda takibi ve sonuçlandırılması konusunda bir görevlendirilme yapılmaz. İşin yapılıp yapılmadığının ne zaman ve nasıl anlaşılacağı belli değildir.

Yukarıda özetlediğim türden bulanık durumların çözülmesi için basit bir kural uygulanabilir. İşletmede bir karar alındığında bu karara işin kimin yürüteceği, kime danışılıp bilgi alınacağı, onay gerekirse bunun kim tarafından verileceği ve iş bittiğinde sonucun kime raporlanacağı daha baştan belirlenmelidir. Bu bağlamda gerekli yetki, sorumluluk ve kaynaklar ile birlikte işin tamamlanma süresi de önceden tahmin edilmelidir.

İşletmenin Gösterge Tablosu

Planlama ve planın uygulanması dediğimiz bütünsel faaliyet, beklenen sonuçları önceden belirlenen maliyet ve zaman kısıtları içinde elde etmeye odaklıdır. Planlama süreci aynı zamanda çalışanların bu sonuçlara belirtildiği şekilde erişilmesi için motive edilmesini de içerir. Küçük ölçekli işletmeler daha hızlı, daha çevik ve esnek olabilmeleri nedeniyle bu sonuçları başarmada avantaja sahiptir. Büyük işletmelerde ise –ne denli örgütsel önlem alınsa da– mevcut hiyerarşi nedeniyle işler biraz daha yavaş yürür. Küçük işletmenin sözünü ettiğim dinamizmi darboğazların görülmesi ve önlem alınmasında da bazı üstünlükler sağlar.

Küçük işletmenin dinamizm avantajını kullanabilmesi için iş sahibi ve yöneticinin –bir otomobilinkine benzeyen– kendi gösterge tablosunda neleri kontrol edeceğini bilmesi gerekir. Gösterge tablosunda satışlar, giderler, kârlılık, nakit durumu, stoklar vb. gibi işletme verileri yer alır. Gösterge tablosunun günlük, haftalık, aylık veya yıllık bazda farklı göstergeler içerebilir. İşletmenin kumanda masasında nelerin olacağı işletmenin özelliklerine ve bir ölçüde de işletmecinin tercihine bağlıdır.

İşletme bir iş bölümü ortamıdır. Çeşitli işler farklı birim ve kişiler tarafından yerine getirilir. Birden çok işin aynı birim veya kişi tarafından yerine getirilmesi aşırı yüklenme nedeniyle başarısızlık olarak sonuçlanabilir. Bu gerçek, işletme göstergelerinin izlenmesi konusunda da aynıdır. İşletmeci her kontrol işini kendi başına yapamaz, yapmamalıdır. Örneğin nakit akışı, satışlar, giderler, kârlılık gibi bazı kontrolleri işletmeci kendisi yapar; diğerlerini ise yapılmak üzere başkasına delege eder, ama durum hakkında raporlama şeklinde bilgi alır.

Çalışan Yönetimi

Bir işletmenin en ciddi gider, dolayısıyla maliyet kalemlerinden birisi ücretler başta olmak üzere çalışanlarla ilgili harcamalardır. Bazı küçük işletmelerde çalışanlarla ilgili doğrudan ve dolaylı maliyetlerin –farklı nedenlerle de olsa– kârlılığa doğru yansıtılmasında sıkıntılar yaşanır. Hâlbuki işletmenin kârlılığı, başka konulara bağlı olduğu kadar işçilik giderleri ile ilgilidir. Çalışan yönetiminde yapılacak geliştirme ve iyileştirmeler sonuç olarak kârlılığı olumlu yönde etkileyebilir.

İşletmeci iş akışını, süreçleri ve faaliyetleri düzenli aralıklarla gözden geçirmelidir. Böylece tekrarlı iş ve rolleri fark edebilir. Bazı işlerin başka çalışanlara delege edilmesi mümkün olur. İçeride yapılan bazı işlerin dışarıdan alınması veya yarı zamanlı olarak yapılması imkânı yaratılabilir.

Çalışanlarla ilgili kötü durum senaryoları yararlı ipuçları verebilir. Örneğin çalışanlardan birisi işten ayrıldığında veya bir başka nedenle uzun süreli olarak işletme dışına çıktığında ne olur? Onun yaptığı işleri içeride delege etmek mümkün olur mu? Bu eksiklik bir kârlılığı iyileştirme avantajına dönüştürülebilir mi?

Kalite, Verimlilik ve Kârlılık

Kârlılığın bir diğer adı verimliliktir. Bu isimlendirmeye kaliteyi de ekleyebiliriz. Kârlılığını artırmayı hedefleyen bir işletme verimliliği ve kaliteyi ödüllendirebilmelidir. Bu bağlamda işletmenin kalite ile verimliliği ölçme ve değerlendirmesinin yöntem, teknik ve araçları olması gerektiğini hatırlatmalıyım. Kalite ve verimliliğin artırılması için çalışanları geliştirecek eğitim ve danışmanlık faaliyetleri düzenlenebilir. Ayrıca kalite ve verimlilik artışı çeşitli ödüllendirme mekanizmaları ile özendirilebilir. Özellikle satışların düşme eğilimi gösterdiği dönemler için teşvik ödülleri pek çok işletmede başarılı sonuçlar verir.

Stoklar

Bir işletmenin kârlılığını birinci dereceden etkileyen faktörler arasında tedarik sisteminin çok önemli bir yeri var. Pek çok işte hammadde ve yardımcı malzeme tedariki üretim maliyetinin büyük bölümünü oluşturuyor. Tedarik ihtiyacı miktar ve çeşitlilik olarak arttıkça, işletmecinin bu faktöre ayırması gereken işletme sermayesi miktarı da artıyor. Sermayenin de –faiz veya alternatif fırsat olarak– bir maliyeti olduğunu düşündüğümüzde, tedarik sisteminin önemi bir kez daha karşımıza çıkıyor.

Tedarik edilen malzemeler ya anında kullanılacak ya da stokta (depoda) bekletilecektir. Günümüz iş dünyasında –özellikle düşük enflasyon ve kolay tedarik şartlarında– stok yapmak tercih edilen bir politika değildir. İşletmenin malzeme tedarik ve stok maliyetini enazlaması (minimize etmesi) için ortalamada sıfır stok seviyesi ile çalışması beklenir. Bir başka deyişle stoktaki malzeme en kısa sürede üretime dâhil olacak; bitmiş üründe gene en kısa sürede (mümkünse anında) satılmış olacaktır. Çağın işletmesi, en yüksek kârlılık düzeyine ulaşmak için böylesine dinamik bir akışı gerektiriyor.

Stok, malzeme veya ürün olarak depoya bağlanmış para demektir. Konunun önemini vurgulamak için depoda bekleyen hammadde veya malı “bankada yatan, ama getirisi olmayan para” olarak isimlendiriyorum. Getirisi olmayan paranın değer kaybetmesi gibi depoda bekleyen mal da fire veya nitelik kaybı nedeniyle değer yitiriyor. Aynı zamanda para stoka yatırılmış olduğu için alternatif iş fırsatlarında kullanmak da imkânsız hale geliyor.

Stok maliyetlerini en aza indirmenin birinci kuralı düzenli ve sağlam işleyen bir maliyet sistemi ve buna bağlı olarak stok alt sistemi kurmaktır. Böylece hammadde ve yardımcı malzeme kullanımı konusunda işletmenin deneyimleri ortaya çıkar; malların minimum ve maksimum stok seviyeleri ile tüketim hızları konusundaki istatistikler belirlenir. Bu bilişim sistemi sayesinde bitmiş, hazır ürünlerin stok durumları ise satış strateji ve politikalarının belirlenmesine yardımcı olur.

Diğer yandan fiziksel stok sistemi firenin azaltılması ve malların depoda kalitelerini yitirmeden bulunmaları anlamına gelir. Bunun ilk adımı malların depoya istenen doğru miktar ve çeşitlilikte sağlam ve kaliteli durumda girmelerinin sağlanmasıdır.

Stok sistemini incelediğim pek çok işletmede depoda çok uzun zamandır bekleyen malzeme ve ürünler olduğunu gözlemişimdir. Hatta bir süre sonra bu malların depoda var olduğu bile unutulur. İyi bir stok bilişim sistemi bu tür unutulmuşlar konusunda farkındalık yaratır. Durumun fark edilmesi ile depoda atıl yatan kaynağın değerlendirilmesi için yollar geliştirilebilir.

Depodaki bir başka kayıp kaynağı ise uzun zamandır satılmayı bekleyen bitmiş (satışa hazır) ürünlerdir. Bekleyen ürün stoku konusunda bilgili olmayan satış ekibi bunların satılması yönünde bir girişimde de bulunmaz. İş sahibi veya yönetici stokta uzun süredir bekleyen ürünlerin satılması için kampanya, indirim vb. gibi bir satış geliştirme yaklaşımı geliştirilmesini sağlamalıdır. Böylece satılan ürünlerin geliri işletme sermayesine dâhil olarak sermaye maliyetini düşürecek ve kârlılığı olumlu etkileyecektir.

Paranın Yönetimi

Bir işletme için (gelen ve giden nakit olarak özetleyebileceğimiz) nakit akışı en önemli fonksiyonlardan birisidir. Nakit akışının günlükten yıllığa kadar çok dönemli olarak izlenmesi ve düzenlenmesi gerekir. Uzun dönemde kazançlı ve kârlı görünen bir işletmenin borçlarını ödemede nakit sıkıntısına düştüğü sıkça gözlenen acılı örneklerden birisidir.

Banka ve kredi yönetimi iş sahibinin geliştirmesi gereken iş ve yönetim becerilerinden bir başkasıdır. Pek çok işletmecinin bu alandaki başarısızlıkları işletmenin uzun vadede içinden çıkılmaz zorluklara düştüğünü örnekler. Diğer yandan bazı işletmeler iyi kazanç ve kârlılık şartları nedeniyle kredi türünde borç kullanımına ihtiyaç duymaz ve nakit biriktirirler. Böyle bir durumda soru, biriken kaynağın getirili biçimde doğru kullanılmasıdır. Nakdin boş oturması da depoda kullanılmadan bekleyen mallar örneğini andırır.

Gürcan Banger

( Toplam ziyaret sayısı: 20 , bugünkü ziyaret sayısı: 1 )

BEĞEN – İZLE

About Gürcan Banger

GÜRCAN BANGER elektrik yüksek mühendisi, danışman ve yazardır. Eskişehir Maarif Koleji ve ODTÜ Elektrik Mühendisliği Bölümü mezunudur. Aynı bölümde yüksek lisans çalışması yaptı. Kamuda mühendislik hizmetleri yapmanın yanında bilişim donanımı ve yazılımı, elektronik, eğitim sektörlerinde işletmeler kurdu, yönetti. Meslek odası ve sivil toplum kuruluşlarında yöneticilik yaptı. 2005’ten bu yana bazı büyük sanayi şirketleri de dâhil olmak üzere çeşitli kuruluşlarda iş kültürü, yönetim, yeniden yapılanma, kümelenme, girişimcilik, stratejik planlama, Endüstri 4.0 gibi konularda kurumsal danışman, iş ve işletme danışmanı ve eğitmen olarak hizmet sunuyor. Üniversitelerde kısmi zamanlı ders veriyor. Raylı Sistemler Kümelenmesi'nde küme koordinatörü olarak görev yaptı. Halen "bizobiz.net Danışmanlık ve Eğitim" firmasında proje koordinatörüdür. Kendini “business philosopher” olarak tanımlıyor. Düzenli olarak blogunda (http://www.bizobiz.net) yazıyor. Değişik konularda yayınlanmış kitapları var. Son çalışmalarından "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi" Kasım 2018'de, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme” Eylül 2016’da (2018'de 2. baskı), “Endüstri 4.0 Ekstra” Mayıs 2017'de (2018'de 2. baskı), "Aşkın Anlamlar Kitabı" Eylül 2017'de, "Camı Kırık Şiirler Senfonisi (şiir)" 2019'da ve "Yaratıcı Problem Çözme Teknikleri" 2019'da Dorlion Yayınları arasında çıktı. Çeşitli gazete, dergi ve bloglarda yazıları yayınlanıyor. KİTAPLARINDAN BAZILARI: Gürcan Banger, "Yaratıcı Problem Çözme Teknikleri", Dorlion Yayınları, 2019, Ankara. Gürcan Banger, "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi", Dorlion Yayınları, 2018. Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 – Ekstra”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara. Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara. Gürcan Banger, “Aşkın Anlamlar Kitabı”, Dorlion Yayınları, Eylül 2017, Ankara. Gürcan Banger, “Sivil Toplum Örgütleri İçin Yönetişim Rehberi”, STGM Yayınları, 2011, Ankara. Gürcan Banger, “Eskişehir'in Şifalı Sıcak Su Zenginliği”, Eskişehir Ticaret Odası Yayınları, 2002. Gürcan Banger, “Siyasal Kalite: Siyasal Kalite Yönetimi”, Bilim Teknik Yayınevi, 2000, İstanbul Gürcan Banger, “C/C++ ve Nesneye Yönelik Programlama”, Bilim Teknik Yayınevi, İstanbul Gürcan Banger, “Pascal: Borland / Turbo 4, 4.5, 5,5, 6,7 ve 7.01”, Bilim Teknik Yayınevi, 1999, İstanbul Gürcan Banger, “Siyasetin Mimarisi”, Ant Matbaacılık Yayıncılık, Haziran 1995, Eskişehir

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.