Küçük İşletmede Yeniden Yapılanma

      Yorum yok Küçük İşletmede Yeniden Yapılanma

Türkiye’de başka küçük ve orta ölçekli olanlar bulunmak üzere işletme ömrü 4-5 yılı geçmiyor. Belli alanlarda uzmanlıkları olan kişiler tarafından kurulan işletmeler iş kültürü konusunda sınıfta kalıyorlar. Başarılı ekonomi için yapılması gereken çalışmalar var.

GİRİŞ

Pek çok vesile ile saydığım gibi işletmelerimizin sermaye yetersizliğinden kurumsallaşmaya, insan kaynaklarından belge sistemine kadar sayısız alanda zafiyet ve sorunları var. Başta küçük ve orta büyüklükteki işletmeler olmak üzere neredeyse tamamının sorunu, geleneksel bir yapıyı aşarak çağa uygun işletmeler olamamalarından kaynaklanıyor.

Ülkemizde ekonomik sektörlerin pek çoğu kendi iç dinamikleri ile gelişmediğinden Batıda görülen örneklerin başarısına ulaşamıyor. Çoğu zaman babadan görme, kulaktan dolma veya deneyerek becerme gibi usullerle başarıya ulaşılmaya çalışıyor. Böyle olunca da; başarılı olabildiğimiz iki unsur kalıyor geriye. Birincisi, kahramanca bir girişim cesareti; ikincisi, “Ucuz olsun” felsefesine uygun olarak çalışan ucuz işgücü… Bu ikisini çıkardığımızda, girişim başarı öykülerimizde geriye bir şey kalmıyor.

Son yıllarda işletmelere yönelik çalışma yapan organizasyonlar çoğaldı. Bunlar, genellikle danışmanlık ve eğitim firmaları olarak ortaya çıkıyorlar. Ama ne yazık ki, yapıları ve iş modelleri açısından her gün gördüğümüz diğer işletmelerden fazlaca bir farkları yok. Danışmanlık ve eğitim işini sıradanlaştırarak kurum ve kuruluşlara sağlıklı hizmet aktaracaklarına, sadece para kazanma adına ortalığı karıştırıyorlar.

Bu firmalardan bazılarının yapageldiği ciddi hatalardan birisi de, yabancı danışmanlık ve eğitim deneyimlerini uygulamaya çalışmak… Bu tür bilinçsiz yaklaşımlar sayesinde Batıda geliştirilmiş bazı yararlı yöntem ve teknikler de bir ucube haline dönüştürülüyor.

Gerek yazılarımda gerekse konuşmalarımda sıklıkla dile getirdiğim bir konu var. Danışmanlık ve eğitim alanlarında çalışan her kişi ve kuruluş, Türkiye gibi bir ülkede çalıştığının farkında olmak zorundadır. Yerelliği ve gelenekselliği dikkate almayan kurumsal çalışmaların bu toplum koşullarında başarılı olması zordur.

Toplumun iş geleneklerinin farkında olmak, standartlardan taviz vermek veya kalite çıtasını düşük tutmak anlamına gelmez. Değişimin peşinde olan birey veya kuruluş, öncelikle hangi iklimde yaşamaya çalıştığının farkında olmak zorundadır. Kendi sistem çevresini, burada yer alan ekonomik ve sosyal aktörleri dikkate almayan bir değişim projesinin başarıya ulaşması zordur.

Yukarıda sözünü ettiğim savı, işletmenin iç çevresi açısından da tekrar edebilirim. Örneğin yaptığım kurumsal çalışmaların bana öğrettiği ana ilkelerden birisi şudur. Bizim toplumumuzda hiza önderliğini özel bir değeri ve anlamı var. İnsanlar, soyut ve kuramsal bilgilerden daha çok, hiza önderi olarak gördükleri kişi ve kuruluşların tutum ve davranışlarını dikkate alıyorlar. Bu açıdan bakıldığında; bir kuruluşta değişimin önemli noktalarında duracak liderlerin özel bir öneme sahip olduğu fark ediliyor.

Herhangi bir kurum veya kuruluşta “Değişimi sağlamak için ilk adımda ne yapmam gerekir?” şeklinde bir soru ile karşılaşırsanız, size önerim “Yerel liderler yaratın!” olacaktır. Böylece hem ağır görevi paylaşmış olacaksınız, hem de diğer bireyler için hiza önderleri yaratmış olacaksınız.

Günümüzde işletmelerimizin hiza almaları gereken beş ana eksen var: İnovasyon, ölçülebilirlik, düzenlenmiş uyumluluk, yalınlık ve liderlik. İç pazarla yetinmeyecek olanlar için bunlara uluslararasılaşmayı da eklemek gerekir. Bu eksenleri kurumsallıkla yoğurabilecek işletmeler kalıcı ve sürdürülebilir olmada başarılı olma şansına sahip olacaklar.

İŞLETMEDE YENİDEN YAPILANMA

Küçük işletmeler konusunda uzman olan ABD’li kurumsal danışman Michael E. Gerber’in çalışmaları iş yaşamı için önemli ipuçları içeriyor. Onun aktardığına göre ABD’de her yıl bir milyonun üzerinde yeni iş kuruluyor. En az yüzde 40’ı ilk yılın sonunda başarısız oluyor. Beş yıl içinde yüzde 80’den fazlası kapanıyor. Kalanın yüzde 80’i ikinci beş yıl sonunda kapanıyor. 10 yılın sonunda bir milyon işletmenin sadece yüzde 4’ü, yalnız 40 bin tanesi yaşayabiliyor.

Türkiye’de ise ortalama işletme ömrü 4-5 yıl… İşletmeler genellikle iflas nedeniyle kapanıyor. İflasın ilk üç nedeni: Sermaye yetersizliği, İş modeli veya değer önerilerinin farklılık yaratmaması, Kötü yönetim.

Girişim ya da İş Kurma Meselesi

Bir iş (işletme) kuranı, girişimci olarak isimlendiriyoruz. Bir işletme açmak, girişimci unvanını almak için yeterli mi? İşletme kuranların genelde belli bir dalın teknik boyutunda uzmanlaşmış olduğunu görüyoruz.

İşletmeyi kuran kişi, çoğunlukla yapmak istediği iş alanında mesleki okulda veya üniversitede okuyarak, bir mesleki kursa giderek, bir başka kurum ya da kuruluşta çalışarak teknik bilgisini geliştirmiş bir teknisyendir.

İşletmenin kurucusu, işletmede yapılacak teknik işlerin başarılı olmak için yeterli olduğu kanısındadır. Hâlbuki bir işletmeyi yürütmek için teknik işlerden anlamaktan –bir başka deyişle Teknisyen olmaktan– daha fazla bilgi ve deneyime gerek var. Buna “iş-işletme kültürü” adını veriyoruz.

Mesleki okulda, üniversitede, meslek kursunda veya daha önce çalışılan iş ortamında iş kültürü birikimi sağlayacak bir eğitim alınmıyor. İş kültürü eğitiminin bileşenleri verilse bile bunlar genelde teorik yapılandırılmış, gerçek yaşamla bağlantılı olmayan kopuk bilgilerden oluşuyor.

İş Sahibinin Üç Kişiliği

Teknisyen kimdir? Teknisyen, burada kullanılan anlamda bir iş alanında uzmanlığı, yetkinliği veya yeteneği olan kişidir. İşi kuranın bu yönlü kişiliğidir. Teknisyen işi yapandır. Teknisyenler bir şeyler yapmayı severler. Şimdiki zamanda yaşarlar. İşin yapılmış olmasından hoşlanan ve kesintiye uğratılmaktan rahatsız olan, ‘eli işte’ kişilerdir.

Yönetici kimdir? Yönetici, işletmede işlerin düzenli ve sistematik olmasını sağlamaya çalışan kişidir. İş kuranın bu yönlü kişiliğidir. Yönetici faydacıdır. Düzeni ve sistemlerin yerleşmesini sağlar. Planlama yapar ve her şeyin düzenli olmasını gözetir. Girişimci tarafından yaratılmış ‘karmaşayı ve pisliği’ temizler. Öz olarak geçmişe odaklanır ve statükoya bağlanır.

Girişimci kimdir? Girişimci işletmenin tanımlanmış, planlanmış ve bütçelenmiş geleceğe yürümesini sağlayan kişidir. İş-işletme kuranın vizyoner kişiliğidir. Girişimci vizyonerdir. Her sıradan konuyu bile bir büyük fırsata dönüştürür. Geleceğe odaklanmış bir hayalperesttir. Etrafında –Yöneticinin temizlemesi gereken– önemli miktarda ‘karmaşa, kirlilik ve tahribat’ yaratır. İnsanların çoğunu hayallerinin önündeki problemler olarak görür.

Özellikle küçük işletmelerin yukarıda tanımlanan Teknisyen özellikli kişiler tarafından kurulduğunu görüyoruz. Bu kişilerin büyük çoğunlukla Yöneticilik ve Girişimcilik özelliklerinin eksik olduğunu uygulanmış örneklerde izliyoruz. Bir işletmenin başarısı, iş kuranın veya iş sahibinin bu üçlü bileşimini geliştirmesine bağlı…

İşletmenin Üç Durumu: Çocukluk

Her işletme aynı yaşam yolundan ilerlemez. Diğer yandan gerçek yaşam öyküleri bize işletmenin; Çocukluk, Erginlik ve Olgunluk olmak üzere üç farklı dönemden birinde bulunabildiğini gösteriyor. Sağlıklı büyüyen işletmeler sırayla Çocukluk, Erginlik ve Olgunluk dönemlerinden geçiyorlar.

Daha önce belirtildiği üzere bir küçük işletmenin kurucusunda üç ayrı kişilik bulunur: Teknisyen, Yönetici ve Girişimci. Küçük işletmenin yaşamsal başarısı genelde iş sahibinde bu üç kişiliğin dengeli bulunması ile çok yakından ilgilidir.

Çocukluk dönemindeki bir işletmede Teknisyen adeta işin kendisidir. Teknisyeni çıkardığınızda işletme de kaybolur. İşletmedeki işlerin neredeyse tümünü Teknisyen yapar. Ancak iyi Teknisyen olmak, başarılı bir işletme kurmak için yeterli değildir.

Küçük işletmenin yaşamının ilerleyen sürelerinde işleri çoğalır. İşletmenin her şeyi olan Teknisyen zamanla işlere yetişemez hale gelir. Bu durumda Teknisyenin yapabileceğinden daha fazla iş vardır. Teknisyen yaptığı işlerin bazılarını bırakması gerektiğini hisseder.

İşletmenin çocukluk dönemi, Teknisyenin her şeyi birbirine karıştırmaya başlaması ile bir çıkmaza girer. Teknisyen bir şeylerin değişmesi gerektiğine karar verir. Bu değişimin gerçekleşmemesi halinde işletme kapanma tehlikesi yaşar. Değişimle birlikte Erginlik Dönemine geçilir.

Erginlik

Teknisyen, yaptığı işler konusunda yardım almaya karar verdiğinde işletme de Erginlik Dönemine geçiyor demektir. Bu durumda yapmaktan hoşlanmadığı işleri ‘yaptırmak’ üzere en az bir çalışanı işe alır. Sevilmeyen işler gözetimsiz bir şekilde ücretli çalışan tarafından yapılacaktır. Bu zaman dilimine Feragatle Yönetim Dönemi adını verebiliriz. Çünkü Teknisyen olarak kalmayı isteyen iş sahibi, sevdiği işleri ‘sorgusuz sualsiz’ yeni çalışanına bırakacaktır.

Feragatle Yönetim Dönemi, işe alınan çalışanın ‘yeterince’ hata yapana kadar gözetimsiz şekilde sürer gider. Hatalar olmaya devam ederken iş sahibi hiç kimsenin işiyle kendisi kadar ilgilenmediğini fark eder. Hiç kimse, işi kuran işletme sahibi kadar çok çalışmaya niyetli değildir. İşletme sahibi, çalışan(lar)ın işle olan ilgisinin azlığından, kendisi kadar çalışmadıklarından biteviye şikâyet etmeye başlar.

Bir iş sahibinin kişisel olarak başarabileceği sınırlar vardır: Örneğin Teknisyen olarak yapabileceği teknik çalışma miktarı, Yönetici olarak yönetip denetleyebileceği kişi (örneğin teknisyen) sayısı, Girişimci olarak vizyonunu aktarıp ikna edebileceği kişi (örneğin yönetici) sayısı… İş büyürken, işin kontrol edilebilmesi kaçınılmaz biçimde iş sahibinin sınır ve yeteneğini aşar. Her Ergin İşletme, iş sahibini rahatsız eden bir noktaya ulaşır; bu noktadan sonra iş sahibinin denetimi kaybolmaya başlar.

Dört Seçenek

Ergin İşletme, kendi sınırlarına vardığında iş sahibinin önünde dört muhtemel seçenek vardır: Tekrar küçülecektir, mevcut durumda kalıp bir iyileşme bekleyecektir, risk alıp hızlı büyüme ile sorunları aşmaya çalışacaktır ya da ek bilgi ve beceriler geliştirerek işletmenin Olgunluk dönemine geçmesini sağlayacaktır.

Tekrar küçülmek, işletmeyi her şeyin daha kolay olduğu Çocukluk Dönemine geri götürmek demektir. Bu seçenek, teknisyen nitelikli iş sahibinin doğal eğilimidir. İkinci seçenek ise işletmenin içine girdiği bu karmaşadan kendiliğinden bir düzen çıkacağını hayal ederek aynı şekilde yaşamaya devam etmek anlamına gelir. Diğer yandan üçüncü seçenek, işletmenin kendini yönetebilmesi için gerekli insan kaynağını işe almak amacıyla işletmeyi hızlı büyümeye zorlama eğilimidir. Son olarak; iş sahibinin yeni beceriler öğrenmeye niyetli olması ve zamanını değerlendirmek için farklı öncelikler benimsemesi ile Olgunluk dönemine geçiş tercih bir başka seçenektir.

İşletmenin Olgunluk Dönemi

İşletmenin Yaşamı Çocukluk, Erginlik ve Olgunluk dönemlerinden oluşur. Ama her küçük işletme bu üç dönemi yaşamayabilir. Bazıları iş dünyasından Olgunluktan önceki dönemlerde çekilir.

İşletmenin Olgunluk Dönemi, daha önceki iki durumun (Çocukluk ve Erginlik dönemlerinin) zorunlu bir sonucu değildir. İşletmelerin büyük çoğunluğu Olgunluk Dönemine ulaşamadan iş dünyasından silinir gider.

Bir işletme, mevcut duruma nasıl geldiğini ve gelecekte olması gereken yerde olmak için nasıl hareket edeceği anlayışına sahipse Olgunluk Dönemine geçebilir. Olgunluk Dönemine geçebilen işletmeler gerçek Girişimcilik Perspektifine sahip olanlardır.

En iyi işletmeler, işin kurulmasına yönelik Olgun bir yaklaşım sergilerler. Bu işletmelere doğru perspektif ve dengeli bileşime sahip kişiler tarafından liderlik yapılır. Onlar, bir işletmeyi neyin büyük yaptığını bilirler. İşlerini, çalışan ve kalıcılığı olan işletme modeli (iş modeli) olarak geliştirirler.

Olgunluk Dönemi İş Modeli

İyi bir iş modeli sadece ürettiği çıktıya bakarak değerlendirilmez. İş modelinin değerlendirilmesinde anahtar unsurlar şunlardır: İşletmenin nasıl yürüdüğü, İşletmenin nasıl kâr yaratacağı, işletmenin bir bütün olarak nasıl işlediği, işletmenin gelecekte nereye yönleneceği, işletmenin gelecek vizyonu…

İşletmenin Olgunluk Döneminde Girişimcilik Perspektifi ve Modeli öne çıkar. Bu dönemde şu özellikler dikkatimizi çeker: Müşteriyi dinleme, müşterinin ihtiyaçlarının karşılanması, müşteri ihtiyaçlarına göre işletmeyi yapılandırma, rekabete özen gösterme, bütünsel işleyiş, standartlar, formlar, kurumsal ilkeler, tekrar edilebilecek açık sistem…

Bir işletme, ürün veya hizmet yerine müşteriyi merkeze aldığında Olgunluk Dönemine ulaşılmıştır. İşletmenin odak noktası pazarlama fonksiyonudur. İşin nasıl yapıldığı ne yapıldığından daha önemli olur.

Franchise İş Modeli

Michael E. Gerber’in belirttiğine göre ABD’de yapılan araştırmalar, yeni açılan işletmelerin yüzde 80’inin ilk beş yıl içinde başarısız olup kapandığını gösteriyor. Yine Gerber’e göre aynı ülkede bir franchise sistemine uygun olarak kurulan işletmelerin yüzde 75’inin başarılı olduğu görülüyor. (Ne yazık ki, Türkiye’deki işletmelerin türlerine göre yaşam ömürleri hakkında elimizde yeterli istatistik veri yok. Bu alanda akademik alan araştırmalarına ihtiyaç var.)

Franchise işletmelerin başarılı olmalarının arka planındaki temel neden(ler) nedir? Franchise işletmeler baştan sona tanımlı, tekrar edilebilir nitelikli ve anahtar teslimi şeklinde projelendirilirler. Bu gerçek, küçük işletmelerin bir franchise düzeninde yapılandırılmasının uygun olabileceği konusunda ciddi ipuçları veriyor.

Franchise sistemi temel alınarak yapılanan bir işletmenin özellikleri nelerdir? Model, mümkün olan en düşük beceri düzeyindeki insanlar tarafından işletilecektir. Bunu kişi bağımlı değil, sistem bağımlı işletme; kişilerin becerileri ile işin gerektirdiği beceriler arasındaki farklılıkları göğüsleyebilen iş yapış yolu; çalışanların yeteneklerine dayalı olmayan iş olarak ayrıntılandırabiliriz. Model, tüm müşterilere aynı tarzda ve öngörülebilir ürün / hizmet sunulmasını sağlayacaktır. Modeldeki tüm pozisyonlar, görevler, süreçler ve işlemler (kurumsal dokümanların toplandığı bir Kurumsal Kitap olan) Operasyonlar El Kitabı’nda tanımlanmış olacaktır. İşletmenin kurumsal kimliği çok boyutlu olarak geliştirilmiş olacaktır: Marka, logo, evraklar, İnternet sitesi, renkler, döşeme ve mobilya, iletişim dili…

McDonald’s İş Modeli

Küçük işletmelerin yaklaşık yüzde 80’inin ilk beş yıl içinde yok olduğundan, fakat buna karşılık franchise işletmelerin yüzde 75’inin ayakta kaldığından daha önce söz etmiştim. Bundan (küçük işletmeler konusunda uzman olan Michael E. Gerber’in de dile getirdiği gibi) bazı ipuçları çıkarabilir. Gerçekten franchise işletmeler baştan sona tanımlı, sağlam yapılandırılmış, tekrar edilebilir nitelikli ve anahtar teslimi projelerdir. Bu anlayışı küçük işletmelere aktarmak burada bir iyileştirme fırsatı yaratabilir.

Franchise iş modelinin geliştirilmesinde ünlü hamburger restoranları devi McDonald’s ilklerden biridir. Şirketin ilginç hikâyesi iş kültürü ve iş modeli geliştirme açısından önemli bir örnek oluşturur.

İlk McDonald’s restoranı Richard ve Maurice McDonald kardeşler tarafından 1940’da ABD California’da San Bernardino kentinde açıldı. O tarihte McDonald kardeşler kendi hizmet biçimlerini “Hızlı Servis Sistemi (Speedee Servis System)” olarak isimlendiriyorlardı. Restoran sistemi (marka ve restoran ortamı konu edilmeden) 1953’te Arizona Phoenix’te bir restoran açmak üzere Neil Fox’a satıldı. Richard McDonald, Fox’u ziyarete gittiğinde restoranın (McDonald’s ismi dâhil) birebir kopyasının oluşturulmuş olduğunu gördü. Fox’a restorana neden kendi ismini koymadığını sorduğunda, “Neden değiştireyim ki? Bu şekliyle büyük.” cevabını aldı. Marka ve ortam tasarımı da içerilmek üzere McDonald’s franchise sisteminin başlangıcı bu restorandır. Bu örnek üzerine McDonald kardeşler sistemi franchise yoluyla satmaya karar verdiler.

McDonald’s restoranlarının standart tasarımı, Richard McDonald’ın önerilerini de içerecek biçimde mimar Stanley Clark Meston tarafından gerçekleştirildi. Oluşturulan konsepte uygun ikinci McDonald’s restoranı 1954 yılında California Downey’de oluşturuldu. Bunu aynı yıl içinde Azusa, Pomona, Alhambra restoranları izledi.

Ray Kroc

1954 yılında bir krema ve dondurma makinesi satıcısı olan Ray Kroc’un bir satış yapmak amacıyla McDonald’s restoranlarından birisini ziyaret etmesi ilginç bir dönüm noktasıdır. Kroc, McDonald’s işletmesinin çalışma sisteminden ve finansal başarısından hayli etkilendi. Bu iş modelinde geleceğe yönelik dev bir potansiyel gördü. Kroc’un ilk hedefi, açılan her restorana krema-dondurma makinesi satabilmekti. Bu çerçevede başlayan işbirliği, McDonald’s restoranlarının franchise janlığını yapan Bill Tansey’in sağlık nedenleri ile ayrılıp yerine Kroc’un geçmesi ile devam etti.

McDonald kardeşlerin hedefi elli yaşına varmadan bir milyon dolarlık bir varlığa ulaşmaktı. Bu nedenle aşırı büyüme ve yayılma hevesleri yoktu. Kardeşler ile arasındaki gelişim özlemi farkını gören Kroc, 2,7 milyon dolara restoran zincirini haklarıyla birlikte satın aldı. 2011 yılı sonunda tüm dünyadaki McDonald’s restoranlarının sayısı 34000’i aşmış, toplam ciro 27 milyar dolara ulaşmış, net kâr ise 5,5 milyar doları geçmişti. 1984’te yapılan bir törenle ilk restoranın aşçısı olan Richard McDonald’a yapılan bir törende 50 milyarıncı hamburger servis edildi.

Fred Turner

McDonald’s zincirinin yaşamındaki bir diğer önemli kişi Fred L. Turner’dır. 2013 yılının ilk günlerinde 80 yaşında yaşama veda eden Turner, McDonald’s zincirinin son yönetim kurulu başkanı ve CEO’su idi. Onun zincire önemli katkısı, şirketin ve restoranların kurumsallığının sağlanmasının en önemli adımlarından birisi olan Operasyonlar ve Eğitim El Kitabı’nın hazırlanmasıdır. Bu el kitabında markanın kullanımından mekânın düzenlenmesine, iş süreçlerinden eleman eğitimlerine kadar her türlü ayrıntı yer almaktadır. Gene 1961 yılında McDonald’s Hamburger Üniversitesi adı verilen eğitim sisteminin kurulması da Turner’ın en değerli katkılarından birisidir.

Bir franchise satın almak, basit olarak bir Operasyonlar ve Eğitim El Kitabı satın almak anlamına gelir. Kalanı sadece uygulamadır. Yukarıda özetlediğim süreç, bu nedenle iş dünyasının en önemli iş modellerinden birisinin doğmasına vesile olmuştur.

İş Modelinin Soruları ve Cevapları

Bir iş sahibi, ‘çok işi olduğu’ gerekçesiyle tatil yapamıyorsa, o işletmede sorun(lar) var demektir.

Yukarıda baştan sona tanımlanmış, iyi yapılandırılmış, Tekrar edilebilir nitelikli ve anahtar teslimi iş modeli örneklerinden birisi olarak McDonald’s öyküsünden söz etmiştim. Şimdi bu iş modelinin neden başarılı olabildiğinin ayrıntılarına girelim.

Franchise türü bir iş modeli ile iş sahibi şu soruları kolayca cevaplayabilmelidir: “İşletmeyi ben yokken dahi işler halde nasıl tutabilirim?”, “Personelin, sürekli müdahalem olmadan çalışır halde olmasını nasıl sağlayabilirim?”, “İşletmeyi çok sayıda müşteriye etkili ve kaliteli hizmet vermek üzere nasıl düzenleyebilirim?”, “İşletmenin sahibi olup aynı zamanda özgür olmayı nasıl başarabilirim?”, “Uğraşmaktan hoşlandığım şeyleri yapmak için ihtiyaç duyduğum zamanımı ne şekilde çoğaltabilirim?” ve/veya “Uğraşmaktan nefret ettiğim işleri yapmak için gereken zamanı ne şekilde azaltabilirim?

Bu soruları doğru ve sağlam biçimde cevaplayabilen bir iş modeli bazı özelliklere sahip olmalıdır. Örneğin işletmeniz düşük beceri düzeyindeki insanlar tarafından başarı ile yönetilebilecek yetenekte olmalıdır. Eğer özel insanlar yerine sistemler konulabilirse, uzmanlık becerileri olmayan insanlarla tekrarlanabilir özellikte bir işletme modeli geliştirilebilir.

Kurumsal Kitap

Tüm sistemler formel biçimde yazılmış (aynen bir franchise işletmede olduğu gibi) Operasyonlar El Kitabı ile belgelenmelidir. Kısaca ‘kurumsal kitap’ adını verebileceğimiz dokümantasyon olmadan her şey ‘bir kereye mahsus’ hale döner.

Dokümantasyon ile çalışma adımları birbirine eklemlenebilir ve performans standartları belirlenebilir. Kurumsal Kitabın varlığı veya yokluğu iş niteliğinin göstergesidir.

İşe yeni alınan kişilerin oryantasyonu ve eğitimi El Kitabı yardımıyla yapılacaktır. Bir süre için yerinde bulunmayacak kişinin pozisyonuna ilişkin görevler, El Kitabı yardımıyla (uyarınca) başka kişilere delege edilecektir. Süreçlerin, faaliyetlerin ve işlemlerin iyileştirmesi El Kitabı’nda bulunan mevcut durumda başlayarak gerçekleşecektir.

Kişiye Göre Değişmeyen Hizmet Kalitesi

İşletme modeli istikrarlı, düzenli ve öngörülebilir hizmet üretmeye yönelik olmalıdır. Hizmet kalitesi müşteriye veya zamana göre değişmemelidir. İşletmeyle işi olan müşterilere karşı aynı şeylerin her seferinde aynı şekilde yapılması bir kalite belirtisidir.

Nitelikli işletme kurucuları işletmenin hazırlanmasında tüm ayrıntılara özen gösterirler. Hatta renk tercihleri gibi görünüşte küçük olan noktalara dikkat ederek bunlardan müşterilerin duygusal olarak nasıl etkileneceklerini göz önünde bulundururlar. İşletme modeli tümüyle istikrarlı iletişim dili, evrak yapısı, renk, giyim, döşeme, mobilya vb. yükümlülüklere sahip olmalıdır.

Böyle yapılanmış iş modellerinin (işletmelerin) uzun soluklu olduğunu çağın işletmeler tarihi gösteriyor. Diğer yandan bu altyapı ile kurulan bir işletme önemi giderek artan sertifikasyonlar için de bir hazırlık anlamına gelecektir.

İnovasyon

İş Geliştirme bir işletmenin gelişme ve büyüme fırsatlarını değerlendirmek üzere bir dizi görev ve sürecin yerine getirilmesine verilen isimdir. İş-İşletme Geliştirme Sürecinin temellerini bel ana eksen olan İnovasyon (yenilikçilik), Ölçülebilirlik, Uyumluluk, Yalınlık ve Liderlik oluşturur.

İnovasyon; mevcut olan bir ürün, hizmet, süreç, yapı ya da iş modelinde katma değer (kârlılık) sağlayan yenilik anlamına gelir. İnovasyon dendiğinde; akla ilk gelen şey, yeni ürün ya da hizmet geliştirmedir. Hâlbuki inovasyon; süreçlerden örgütsel yapıya, pazarlamadan proje yönetimine kadar işletmenin her alanında özümsenmesi gereken bir fonksiyondur.

Geleneksel KOBİ’ler, çoğu zaman bir ürün veya hizmetin üretimi ve satışı üzerine odaklanmışlardır. Yenilik imkânlarının doğabileceği fırsatların ürünün kendisinde değil; onun pazarlama ve satış mekanizmalarında olabileceği gerçeğini gözden kaçırırlar. İnovasyonu nesnelerde değil; çoğu zaman işin yapılış biçimlerinde aramak uygun olur.

İnovasyon; “Bunu böyle mi yapmak zorundayız?” ve “Daha iyi yapmanın yolu nedir?” sorularının cevabıdır. İnovasyon yaklaşımının özündeki üç ana fikir; kolaylaştırma, yalınlaştırma ve hız olmalı. Eğer bu üç özellik yoksa yapılan şey inovasyon sayılmaz. İşletmedeki her nokta, faaliyet ve süreç, inovasyona konu olabilecek bir unsurdur.  

Ölçülebilirlik

İşletmede inovasyon, (ciro, kârlılık, verimlilik ve büyüme gibi) işletme göstergelerine etkilerini gözlemek açısından ölçülebilir olmalı. Ölçmediğimiz zaman, inovasyonun işletmeye (işe) olan katkılarını izlememiz mümkün olmaz. Ölçmezseniz yönetemezsiniz.

Geleneksel işletmede yönetim, sınırlı sözlü iletişim çerçevesinde yürür. İşletmenin sayısal olarak izlenememesi, pek çok çözümsüzlüğün ve yeni sorunun kaynağını oluşturur. Bir işletmeyi kurarken veya yeniden yapılandırırken yapılması gereken zorunlu işlerden birisi, işletmenin nasıl işlediğine ilişkin her şeyin ölçülebilir hale getirilmesidir. İşletmede yöneticilerin ve çalışanların işletmeyi sayılar cinsinden okumayı öğrenmeleri gerekir. Ölçülebilirlik kuralı ve hangi göstergelerin ölçüleceği, kime ne şekilde raporlanacağı Operasyonlar El Kitabı’nın (Kurumsal Kitabın) konularından birisidir.

Uyumluluk

İşletmenin sahipleri, çalışanları, yöneticileri, maddi ve gayri maddi varlıkları, üretimden satışa kadar çeşitli bölümleri işletmenin unsurlarını meydana getirir. Bunların başarılı bir şekilde işlemesi aralarında uygun ve uyumlu bir ilişkiler bütününün oluşturulmuş olması gerekir. Uyumlu bütünlük kendi kendine oluşmaz.

Uyumlu bütünlüğün oluşturulması için sistemli bir biçimde düzenlenmesi gerekir. İşletmenin kurulurken veya yeniden yapılanırken sağlaması gereken şartlardan birisinin düzenlenmiş uyumluluktur.

İşletmede tek tek görev pozisyonlarının tanımlanması zorunludur ama yeterli olmaz. Farklı birimlerin ve çeşitli çalışanların nasıl bir bütünlük ve ilişki düzeni içinde çalışacaklarının da tanımlanmış olması gerekir. Bunun araçlarından birisi organizasyon şemasıdır.

Ayrıca bu şemadaki pozisyonların yetki, bilgi, kaynak, malzeme veya ürün akışı gibi konularda karşılıklı sorumluluklarının Kurumsal Kitapta belirlenmiş olması gerekir. Bir işletmede unsurlar arası uyumluluğu sağlayacak düzenleme yapılmazsa bu durumda yöneticiler ve çalışanlar kişisel takdir kullanmaya başlarlar. Hâlbuki işletmenin kişilere göre değişiklikler gösteren öngörülemez bir yapı değil, kurumsal bir yapı olması gerekir. Özellikle operasyonel düzeyde takdir kullanmayı gerektirmeyecek bir yapı işleyişin kurulması gerekir. Organizasyon şeması, buradaki pozisyonların tanımları, bunların hangi görev, yetki ve sorumlukları içerdikleri ve pozisyonlar arası iş, talimat, onay, bilgi, rapor akışları Kurumsal Kitabın (Operasyonlar El Kitabı’nın) konularından birisidir.

Yalınlık

Henüz yalınlık düzeyine erişememiş bir işletmede ürün ya da hizmet üretim sürecinde üç türlü faaliyet bulunur: Bunlardan birincisi değer üretimine doğrudan yararlı katkılar yapan faaliyet ve süreçlerdir. İkincisi, değer üretimine doğrudan katkı yapmadığı halde var olması gereken faaliyetlerdir. Üçüncüsü ise değer üretim süreçlerinde yer aldığı halde atık, fire veya israf yaratan faaliyet ve süreçlerdir.

İşletmenin yalınlık ekseni bu atık, fire ve israf üreten faaliyet ve süreçlerden kurtulmayı hedefler. Yalınlığın ilk amacı, yönetimin ilgi merkezini değiştirerek değerin israftan ayırt edilmesini sağlamaktır. Ürünü ya da hizmeti doğrudan olumlu etkileyecek çalışmalara odaklanmak ve israflardan arınarak zenginliği yakalamaktır.

Yalınlık ekseni işletmede verimliliği ve kalite düzeyini artırırken maliyeti düşürücü ve teslimat hızını artırıcı etkiler yapar. Bizim toplumumuzda ve kültürümüzde hiza önderliğinin özel bir değeri ve anlamı var.

Liderlik

İnsanlar, soyut ve kuramsal bilgilerden daha çok, hiza önderi olarak gördükleri kişi ve kuruluşların tutum ve davranışlarını dikkate alıyorlar. Bu nedenle bir kuruluşta değişimin önemli noktalarında duracak liderlerin özel bir öneme sahip olduğu fark ediliyor. Herhangi bir işletmede “Değişimi sağlamak için ilk adımda ne yapmam gerekir?” şeklinde bir soru ile karşılaşırsanız, size önerim “Yerel liderler geliştirin” olacaktır. İş kültürümüzde liderlik unsuru eksik olduğunda sürdürülebilir değişim de gerçekleşmiyor. İş sahibi, liderlik özelliklerini geliştirmelidir.

İşletmelerde değişim sürecinin sağlanması, yeni yönetim tarzlarının yerleştirilmesi veya kurumsallaşmanın gerçekleştirilmesi gibi süreçlere baktığımızda ilginç bir durum gözlüyoruz. Eğer söz konusu işletmede değişimde ‘hiza önderi’ olabilecek ve ilgili kültürün yerleşmesini sağlayacak ‘yerel kurumsal liderler’ varsa (var olduğu sürece) kurumsal değişim çalışmaları iyi yönde gelişiyor. Muhtemelen bu durum, sosyal ve örgütsel kültürle ilgili bir konu… Bu nedenle değişim sürecini öncelikle yerel kurumsal liderleri bularak ve/veya onları geliştirerek başlamak uygun oluyor.

İş Geliştirme Adımları

Bir KOBİ sahibinin girişiminin ilk aşamalarında karar vermesi gereken konuların başında bu işletmeden ne beklediği gelir. İş (işletme), girişimcinin yaşamını ne ölçüde kaplayacaktır? Bu girişimden beklediği nedir? Örneğin geçimini sağlamak için işletmeden beklediği gelir nedir? Bu gelir onun istediği gibi bir yaşamı sağlayabilecek midir? Yeni bir işe girişirken veya mevcut işletmede iyileştirme yapılırken sağlam biçimde cevaplanması gereken sorulardır bunlar…

Gelirden söz etmişken bir önemli noktayı daha hatırlatmak isterim. İş sahibi kendisini (diğer çalışanlar gibi) işletmenin ücretli (maaşlı) çalışanı olarak kabul etmelidir. Bu çerçevede kendisine bir maaş belirlemeli ve varsa gelirin kalanını işletmenin gelişimi için kullanmalı ve yedek akçe olarak ayırmalıdır.

Buraya kadar anlattığım genel çerçevenin gerekleri yerine getirildikten sonra sıra İş Geliştirme Adımları’na gelir. Bu adımlarda hedeflerin belirlenmesinden (üretim, organizasyon, pazarlama, insan kaynakları vb. gibi) fonksiyonel stratejilere odaklanılır. Stratejilerin içeriği konusunda genel şeyler söylemek zordur. Bunları bir ‘eğitim ve danışmanlık çalıştayı’ çerçevesinde işletme sahip ve yöneticileri ile birlikte geliştirmek uygun olur.

SONUÇ OLARAK

Güçlü bir işletme kurmak için, onu yaratmanıza yol açan hedefleri iyi anlamalısınız. İstediğiniz yaşam biçimini, değerlerinizi, inançlarınızı ve düşlerinizi daima hatırlayın. Yaşamınızla ilgili niyet ve amacınızı bildiğinizde, işletmenizi nasıl şekillendirmeniz gerektiği konusunda bir vizyonunuz olacaktır. İşletmeniz, yaşamınızdaki amaçlardan birini gerçekleştirmek için bir araçtır. Ondan ne istediğinizi bilmek, gelişen işinize şekil vermenizi sağlayacaktır.

Amacınıza ulaşmak için bir hedefiniz olmalı. Stratejik hedefiniz yaşam planınızın bir ürünüdür. Para, içinde olmak istediğiniz iş, müşterileriniz, işletmenizin vizyonu vb. açısından kendi ilkelerinizi düşünün. Önce işletmeniz için hedefler belirleyin; daha sonra bu hedeflerin gerçekçi ve zaman harcamaya değer olup olmadığına karar verin. Buradan başlayarak, işletmeniz için nasıl bir model kuracağınıza karar verebilirsiniz.

Bir işletme, bir organizasyon stratejisi olmadan başarı elde edemez. Bir işletmede, iş sahiplerinin kolaylıkla gözden kaçırdıkları veya ihmal ettikleri farklı sorumluluklar vardır. İşletmenizdeki tüm pozisyonlar için düşünmeye başlayın ve her pozisyon için hangi sorumluluklar olacağına karar verin. Bunu mevcut olan tüm ortaklar için yapın. Varsa ortakların işletmenin hangi bölümünde olacaklarının, rollerinin ne olduğunun ve hangi yükümlülüklerden sorumlu olacaklarının önceden bilinmesi önemlidir.

İşletmenizi yürütmek için mükemmel bir sistem yarattıktan sonra, onun düzgün biçimde işleyeceğinden ve sorunlar yaşamadan gerçekten çalışacağından emin misiniz? Sisteminizi uyumlu kılmak için bir ehil yönetici gibi düşünmeye ve sisteminizin uygun biçimde yürümesi için yollar geliştirmeye ihtiyacınız var. Yönetim sistemi iç raporlama, kendini düzeltme ve kalite güvenceleri altında, mümkün olabilen en düşük beceri düzeyindeki kişilerle işleyebilmelidir.

Mükemmel bir sistem yerli yerine oturduğunda, işletmenizi etkileyen tek değişken çalışanlarınızdır. Çalışanların, sistem standartlarını mükemmel ölçüde izlediklerinden ve ürünlerinizle hizmetin kalite istikrarından emin olmalısınız. Çalışanları, kendilerini katı bir sistem altında baskıda hissetmeden çalışmaya motive etmenin yolu, işletmenin arka planındaki büyük fikri anlamalarıdır. Bu, çalışmanın kendisinin değil; çalışmanın değerinin önemli olduğu fikridir.

İşletmenizi yaşamınızın amacını gerçekleştirmek üzere yaratırsınız ve tamamlandığında neye benzeyeceği konusunda bir işletme vizyonunuz vardır. Tüm personelin yaptıkları çalışmanın değerini anladıklarından emin olun; öyle ki, kendi katkılarını koymak üzere motive olabilsinler. Çalışmayı sadece bir ücretli iş olarak değil, aynı zamanda yaşamda amaçlarını gerçekleştirecekleri bir araç olarak görmeleri gerekir. Bu nedenle çalışanları işe alırken, onların yaşam hedeflerinin sizinki ile benzeşmesi ve vizyonlarının işletmenin değerlerini yakından takip etmesi önemlidir.

Eğer işletme, müşteri elde edemediği ve koruyamadığı için birincil amacını gerçekleştiremiyorsa, işletmenin ne kadar iyi işlediğinin önemi olmaz, her durumda başarısız olacaktır. Etkili bir pazarlama stratejisi; hedef müşterilerin tercihlerini tanımlamalı, satın almanın arka planındaki bilinçsiz aklı anlamalı ve dikkatini nasıl yakalayacağını bilmelidir.

Tüm başarılı pazarlama stratejilerinin iki önemli aracı vardır: Müşterilerin demografi ve psikografilerini bilmek… Bu unsurların önemini azımsamayın. Bir iş sahibi olarak; bunlar bir miktar zamanınızı alacaktır; fakat özellikle işletmeniz küçük olduğunda dikkat göstermeye değerdir. Müşteri kazanmada hata yapmayı kaldıramazsınız, aksi halde satış olmayacak ve her beş yıl sonunda başarısızlıkla sonuçlanan yüzde 80 oranlı işletmeler arasında bir istatistik olarak katılacaksınız.

Bir iş sahibi olarak zaman ve çabanızı akıllıca stratejik ve yönetsel çalışmalara harcayın. Gereğinden fazla teknik operasyonlar içinde boğulmayın. Muhtemelen bağımsız olmak için bir iş kurdunuz. Yaptığınız işi sevin ve yaşamınızın araçlarından birisi olan işletmenizle mutlu olun.

Gürcan Banger

BEĞEN – İZLE

About Gürcan Banger

GÜRCAN BANGER elektrik yüksek mühendisi, danışman ve yazardır. Eskişehir Maarif Koleji ve ODTÜ Elektrik Mühendisliği Bölümü mezunudur. Aynı bölümde yüksek lisans çalışması yaptı. Kamuda mühendislik hizmetleri yapmanın yanında bilişim donanımı ve yazılımı, elektronik, eğitim sektörlerinde işletmeler kurdu, yönetti. Meslek odası ve sivil toplum kuruluşlarında yöneticilik yaptı. 2005’ten bu yana bazı büyük sanayi şirketleri de dâhil olmak üzere çeşitli kuruluşlarda iş kültürü, yönetim, yeniden yapılanma, kümelenme, girişimcilik, stratejik planlama, Endüstri 4.0 gibi konularda kurumsal danışman, iş ve işletme danışmanı ve eğitmen olarak hizmet sunuyor. Üniversitelerde kısmi zamanlı ders veriyor. Raylı Sistemler Kümelenmesi'nde küme koordinatörü olarak görev yaptı. Halen "bizobiz.net Danışmanlık ve Eğitim" firmasında proje koordinatörüdür. Kendini “business philosopher” olarak tanımlıyor. Düzenli olarak bloglarında (http://www.duyguguncesi.net ve http://www.bizobiz.net) yazıyor. Değişik konularda yayınlanmış kitapları var. Son çalışmalarından "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi" Kasım 2018'de, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme” Eylül 2016’da (2018'de 2. baskı), “Endüstri 4.0 Ekstra” Mayıs 2017'de (2018'de 2. baskı), "Aşkın Anlamlar Kitabı" Eylül 2017'de, "Camı Kırık Şiirler Senfonisi (şiir)" 2019'da ve "Yaratıcı Problem Çözme Teknikleri" 2019'da Dorlion Yayınları arasında çıktı. Çeşitli gazete, dergi ve bloglarda yazıları yayınlanıyor. KİTAPLARINDAN BAZILARI: Gürcan Banger, "Yaratıcı Problem Çözme Teknikleri", Dorlion Yayınları, 2019, Ankara. Gürcan Banger, "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi", Dorlion Yayınları, 2018. Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 – Ekstra”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara. Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara. Gürcan Banger, “Aşkın Anlamlar Kitabı”, Dorlion Yayınları, Eylül 2017, Ankara. Gürcan Banger, “Sivil Toplum Örgütleri İçin Yönetişim Rehberi”, STGM Yayınları, 2011, Ankara. Gürcan Banger, “Eskişehir'in Şifalı Sıcak Su Zenginliği”, Eskişehir Ticaret Odası Yayınları, 2002. Gürcan Banger, “Siyasal Kalite: Siyasal Kalite Yönetimi”, Bilim Teknik Yayınevi, 2000, İstanbul Gürcan Banger, “C/C++ ve Nesneye Yönelik Programlama”, Bilim Teknik Yayınevi, İstanbul Gürcan Banger, “Pascal: Borland / Turbo 4, 4.5, 5,5, 6,7 ve 7.01”, Bilim Teknik Yayınevi, 1999, İstanbul Gürcan Banger, “Siyasetin Mimarisi”, Ant Matbaacılık Yayıncılık, Haziran 1995, Eskişehir

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.