İşletmede Tasarruf Etmek

      Yorum yok İşletmede Tasarruf Etmek

Pek çok işletmede, kârlılık oranı düşüktür. Örneğin yan sanayi olarak çalışan işletmelerin bazılarında, kârlılık yüzde 3-4 dolayındadır. Bu tür işlerde kazanç sağlamaya yönelik işletme politikası, yüksek ciro yapmaktır. Böylece beklenen ikna edici kârlılığa ulaşmak mümkün olur. Diğer yandan yüksek ciro yapma çabası, bazı riskleri de içinde taşır. Ciroyu büyütme girişimleri, toplam riski de artırıcı etki yapar. Bu da işletme sahibi ve yöneticisi için korkutucu bir durumdur.

İşletme miyopisinin önemli unsurlarından birisi, işletme kârlılığında sadece üretim maliyetine odaklanmaktan kaynaklanır. Bu tür durumlarda doğrudan üretimle ilgili giderler dışındaki harcamalar gözden kaçırılır. Fazlaca dikkate alınmayanlar arasında genel yönetim giderleri veya cari giderler olarak isimlendirilen kalemler yer alır. Pek çok işletmede, üretime birinci elden etki etmeyen üretim dışı giderlerin yüzde 10 veya daha üzerinde olması dikkat çekicidir. Bu kalemde yapılabilecek yüzde 1’lik bir iyileştirmenin, örneğin yüzde 3’lük kârlılığı yaklaşık yüzde 33 oranında artırabileceğine dikkat edilmez.

Genel yönetim gibi gider kalemlerinde yapılacak iyileştirmenin birinci adımı, bunların yapısını ortaya çıkarmakla başlar. Daha sonra bu unsurlarda yapılacak tasarruflar, işletmenin toplam kârlılığını ciddi oranda etkiler. Tasarruf veya israfla mücadele konusu çoğu zaman üretimle ilgili olarak bir konu olarak algılanır. Hâlbuki üretim dışı giderlerde yapılacak iyileştirmeler, en az üretimde yapılanlar kadar olumlu etkiler yaratacaktır.

Tasarruf İhtiyacının Belirtileri

İşletme içindeki bazı işaretler, işletmenin ciddi bir tasarruf politikasına ihtiyaç duyduğunu ortaya koyar. Aşağıda kısaca özetlenen bu işaretlerden bazıları tasarruf ihtiyacı konusunda ipuçları verir.

Firma içinde öncelikler günlük işlerin karmaşası içinde biteviye değişiyorsa, işletmenin bir tasarruf ihtiyacı olduğu konusunda kuşkulanmaya başlamanızı sağlamalıdır. Kurumsal biçimde ‘tıkır-tıkır’ çalışan işletmelerde öncelikler, günlük olarak değişmez. Hangi işin ne zaman ve nasıl yapılacağı, önceden yapılmış planlara ve bütçelemeye bağlıdır. Öncelikleri biteviye değiştirdiğinizde, işletmenin kaynaklarını çarçur ettiğinizi düşünebilirsiniz.

Pek çok işletmede gördüğümüz bir diğer olumsuz durum, (işin özelliğinden ve gerekliliklerden bağımsız olarak) olağan çalışma saatlerinin belirsiz ve düzensiz olmasıdır. Bunu sadece küçük işletmelerde değil, pek çok büyük ölçekli işletmede de görebilirsiniz. İnsan kaynağının heba edildiği işletmelerde günlük çalışmanın 8 saat yerine gününe bağlı olarak 16 saate kadar uzayabildiği gözlenir. Böyle düzensiz ve kuralsız durumlar, çalışanların kaliteli iş yapmalarını olduğu kadar motivasyonlarını da olumsuz etkiler. Yakından ve kurumsal bir anlayışlar, incelenen düzensiz işletmelerin fazla çalışmaya ihtiyaç bırakmayacak şekilde yönetilip işin denetlenebileceğini ortaya koyar. Bir işletme yöneticisi, sürekli olarak (vardiyalar dışında) 8 saatten fazla çalışma ihtiyacı duyulduğunu gözlüyorsa işin verimliliğini araştırmalı, birim iş zamanlarını denetlemelidir.

İşletmeyi sağlıklı biçimde yürütmenin iki anahtar sözcüğü var. Bunlardan birincisi plan, ikincisi ise bütçedir. Plan ve bütçe kültürü yerleşmemiş firmalarda sürekli olarak işlerin peşinde koşulmak zorunda kalınır. Çoğu zaman bu tür bir durum ‘işletmedeki yangını söndürmek’ gibi bir ihtiyaçla ifade edilir. Sağlıklı işletmelerde ‘yangın hali’ olağandışı bir durumdur ve ancak çok özel durumlarda yaşanır. Sürekli ‘yangın hali’ yaşayan işletmelerin, ciddi bir tasarruf ve israf azaltma programına ihtiyacı olduğunu söyleyebiliriz.

İnsan Kaynağı ve Verimsizlik

Küçük ya da büyük ayırt etmeksizin pek çok işletmede, kısaca “mobbing” olarak söylenen işyeri tacizi yaygın haldedir. Taciz dediğinde akla, cinsellik eksenli rahatsızlık verme durumu gelmemeli. Bu kavramla, çalışanlar üzerinde geçerli olan veya uygulanan genel anlamda baskı ve gerilim anlaşılmalı. Eğer yönetim anlayışı, çalışanlar üzerinde baskı ve gerginlik yaratacak biçimde sürdürülüyorsa bunun kaynak, emek ve zaman kaybı boyutları da olacaktır. Sonuç olarak insan kaynağının verimsiz olarak kullanıldığı iş ortamı meydana gelecektir.

Yalın üretim felsefesinin belirlediği (muda denilen) israf / atık / fire / ıskarta türleri arasında, insan kaynağının verimli kullanılmaması durumu da yer alır. Bu nedenle bir işyerinde baskı ve gerginlik unsurları varsa, bunun kapsamlı bir tasarruf programına ihtiyaç duyulduğu biçimde yorumlanması gerekir.

İnsan Kaynağı ve Mutsuzluk

Bir işyerinin yönetim kademesi, çalışanların (insan kaynağının) mutluluk düzeyi hakkında verilere sahip olmalıdır. Eğer iş sahipleri, yöneticiler ve çalışanlar arasında mutsuzluk belirtileri varsa insan kaynağının verimsizliğinden kuşkulanmak için yeterli ipucu olduğunu düşünebiliriz. Bu tür ortamlarda çalışanlar arasında veya aile içinde şikâyet eden ifadeler sıklıkla duyulur.

Örneğin derse girmeyi ‘Cehennem’e gitmek’ gibi algılayan bir akademisyen, işyeri ortamına ilişkin bir ipucu vermektedir. Keza “Pazartesi Sendromu” olarak isimlendirilen zorlanma da bu olumsuz durumun çok bilinen bir başka göstergesidir. İşyerindeki mutsuzluğu, sadece çalışanların sorunu olarak görmemek gerekir. İşyeri ile ilgili mutsuzluğun giderilmesi için bir tasarruf programı yararlı olabilir.

Planlama Sorunları

Bir kez daha planlama ve bütçeleme konusuna dönelim. Proje yönetimi konusunda yeterli yetkinliğe ulaşmamış firmalarda, proje işinin abartıldığı sık görülen bir durumdur. Bu abartı genelde düzenli, sistemli ve planlı bir çalışma yerine anlamsız fazla mesai şeklinde kendini ortaya koyar. Bu durum, tam da Parkinson Kuralı’na uygun biçimde işler. Bilindiği gibi Parkinson ünlü kitabında, (kötü zaman yönetimine de işaret eder biçimde) “Bir saatlik işe üç saat verirseniz, malum iş üç saatte biter” der.

Gene planlı çalışma eksikliği, kendini işlerin verilen son sürenin bitmekte olduğu son gün ve saatlere sıkıştırılmasıyla ortaya koyar. Hatta projenin son anda bitirilmiş olması, ‘üstün meziyet’ gibi takdim edilir. Hâlbuki bu durum sadece plansızlığın, düzensizliğin ve sistemsizliğin bir ifadesidir. Özetle; eğer işler zamanında bitirilemiyorsa ya da proje sonlandırma son ana kalıyorsa, bu durum işletmenin kapsamlı bir tasarruf programına ihtiyaç duyduğu şeklinde yorumlanmalıdır.

Beklenmedik Olaylar

Eğer bir işletme belli aralıklarla beklenmedik olaylar veya kötü sürprizlerle karşılaşıyorsa, bu durumu da ‘kötü şans’ olarak değerlendirmemek gerekir. Bir işin planlanması veya projenin hazırlanması sürecinde muhtemel tehditler ve riskler önceden dikkate alınır. Değerlendirilmiş tehdit ve riskler dışında oluşabilecek kötü sürprizler ise sağlam bir işletme için çoğunlukla ihtimal dışıdır. Kötü sürprizler, üzerinde çalışılması gereken kurumsal bir konudur. Yukarıda sözünü ettiğim türden bir program içinde incelenmesi ve sorun kaynaklarını yok edici önlemler alınması uygun olur.

Başka Hangi Belirtiler Var?

Bir firma hayal edin. İşletme küçük bir ölçekten (nedenleri farklı da olsa) zamanla büyümüş ve gelişmiştir. Böyle bir firma iş sahibi için bir övünç kaynağıdır. Patron, kendisiyle gurur duyar. Adeta işletmeyi o günlerden bugüne getiren anıların içinde kaybolmuştur. Olup bitenin kendi yoğun çalışmasının sonucu olduğunu düşünür. Bu nedenle hiç kimseyi beğenmez; çünkü hiçbir çalışan onun kadar gayretli, azimli ve fedakâr olamamıştır, olamaz da… Bu nedenle iğneden ipliğe, küçükten büyüğe her işe karışmak, yönetmek ve denetlemek ister. Ama bu tutumun ona zaman ve kaynak israf ettirdiğinin fazlaca farkında değildir.

Böyle bir iş sahibi geçmişte kendi yaptıklarının bir iş yapma tarzı ve politika olduğunu düşünür. Bu davranışının (sözle ifade edilmese bile) bir “kurum kültürü” olduğu kanaatindedir. Örneğin şöyle der: “Biz bu işin en iyisini bu şekilde yaparız. Firmayı bu hale bu tarzla ile getirdik.” Bu tür bir işletme genelde ekonomik olarak büyürken kurumsal ve örgütsel gelişimini tamamlayamamıştır. (Bu türden bir firmayı ‘örgütsel aklı’ gelişmemiş olarak niteliyorum.) Böyle bir işletmeyi yöneten ‘kendine hayran’ iş sahibi değildir; gerçekte her şeyin ‘komutanı’, özetlediğim bu karmaşa halidir. Bu kaos hali bir tasarruf (israf azaltma) programını gerektiren gerçek bir israf durumudur.

Kapsamlı bir tasarruf programına ihtiyaç duyan firmaların en belirgin özelliklerinden birisinin zaman yönetimi felsefesinin özümsenmemiş olmasıdır. Bundan söz etmiştim. Gene bu bağlamda olmak üzere bu tür işletmelerde yapılacak işler listesi asla sıfırlanmaz. Hatta listedeki işleri azaltma yönündeki tüm gayretlere ve fedakârlıklara rağmen listede yeni eklemeler oluşmaya devam eder. Bir süre sonra işler zaman aşımına uğradığından (ya da iş fırsatları kaçırıldığından) yapılmasının da bir anlamı kalmaz. Eğer bir işletmede yapılması gerektiği halde asla sonlandırılamayan işlerden oluşan bir liste varsa bir tasarruf (israf azaltma) programına ihtiyaç olduğunu düşünebiliriz.

Bir iş yerindeki sorunlar gündeme geldiğinde ilk akla gelen adımlardan birincisi toplantı yapmak olur. Toplantı kültürü konusunda gerçekten çok ciddi zafiyet ve eksikliklerimiz var. Birincisi; zamanında başlamıyoruz. İkincisi; çoğu durumda sabit bir gündem olmuyor ve/veya gündemle ilgili belgeleri katılımcılara zamanında ulaştırmıyoruz. Üçüncüsü; toplantının ne zaman biteceği belli değil. Ancak bir kaos noktasına ulaştığımızda veya sert tartışmalar çıktığında bitirmeyi akıl ediyoruz. Dördüncüsü; toplantıda görüşülen konularla ilgili karar alma ve kararları takip etme kültürümüz yok. Konuşulanlar, sabun köpüğü gibi uçup gidiyor. Son olarak; toplantı yönetmeyi (ya da toplantıda kolaylaştırıcı olmayı) bilmiyoruz. Kolaylaştıran ve ortak payda bulunmasına yardımcı olan rol yerine, tartışmanın bir parçası ve yanı olmayı seçiyoruz. Eğer toplantılarda yukarıda kısaca özetlediğim türden görüntülere tanık oluyorsanız bu durum işletmede zaman yönetimi ve tasarruf (israf azaltma) kültürünün bulunmadığını gösterir. Dolayısıyla bir kez daha kapsamlı bir program için gerekçelenmiş oluruz.

İnsan kaynağından daha önce söz etmiştim. Bu konuyla ilgili birkaç değinme daha yapabilirim. Eğer işletmede sağlıklı bir organizasyon şeması, bu şemadaki pozisyonları tasvir eden görev tanımlamaları ve bu pozisyonlara atama yapmak için kurallar manzumesi yoksa bir kez daha israf sorunuyla karşı karşıyayız demektir. Kötü işletmelerde herkesin her işi yapması istenir. İş yapmanın bir önceliği de yoktur. O anki duruma göre kayıplar ve kazançlar hesaplanmadan iş ve görev değişimleri yapılır. Geçici olarak elde edilen kazanç ne olursa olsun orta ve uzun vadede işletmenin getirileri yitirilmiş olur.

İsraf azaltma ve tasarruf, her işletme için misyonun vazgeçilmez unsurlarından birisi olmak zorundadır. Bu işi asla süreli bir proje olarak algılamamalı; tüm varoluşu boyunca işletme ruhunun özümsemesi gerektiğini iyi kavramalıyız.

Gürcan Banger

( Toplam ziyaret sayısı: 22 , bugünkü ziyaret sayısı: 1 )

BEĞEN – İZLE

About Gürcan Banger

GÜRCAN BANGER elektrik yüksek mühendisi, danışman ve yazardır. Eskişehir Maarif Koleji ve ODTÜ Elektrik Mühendisliği Bölümü mezunudur. Aynı bölümde yüksek lisans çalışması yaptı. Kamuda mühendislik hizmetleri yapmanın yanında bilişim donanımı ve yazılımı, elektronik, eğitim sektörlerinde işletmeler kurdu, yönetti. Meslek odası ve sivil toplum kuruluşlarında yöneticilik yaptı. 2005’ten bu yana bazı büyük sanayi şirketleri de dâhil olmak üzere çeşitli kuruluşlarda iş kültürü, yönetim, yeniden yapılanma, kümelenme, girişimcilik, stratejik planlama, Endüstri 4.0 gibi konularda kurumsal danışman, iş ve işletme danışmanı ve eğitmen olarak hizmet sunuyor. Üniversitelerde kısmi zamanlı ders veriyor. Raylı Sistemler Kümelenmesi'nde küme koordinatörü olarak görev yaptı. Halen "bizobiz.net Danışmanlık ve Eğitim" firmasında proje koordinatörüdür. Kendini “business philosopher” olarak tanımlıyor. Düzenli olarak blogunda (http://www.bizobiz.net) yazıyor. Değişik konularda yayınlanmış kitapları var. Son çalışmalarından "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi" Kasım 2018'de, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme” Eylül 2016’da (2018'de 2. baskı), “Endüstri 4.0 Ekstra” Mayıs 2017'de (2018'de 2. baskı), "Aşkın Anlamlar Kitabı" Eylül 2017'de, "Camı Kırık Şiirler Senfonisi (şiir)" 2019'da ve "Yaratıcı Problem Çözme Teknikleri" 2019'da Dorlion Yayınları arasında çıktı. Çeşitli gazete, dergi ve bloglarda yazıları yayınlanıyor. KİTAPLARINDAN BAZILARI: Gürcan Banger, "Yaratıcı Problem Çözme Teknikleri", Dorlion Yayınları, 2019, Ankara. Gürcan Banger, "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi", Dorlion Yayınları, 2018. Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 – Ekstra”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara. Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara. Gürcan Banger, “Aşkın Anlamlar Kitabı”, Dorlion Yayınları, Eylül 2017, Ankara. Gürcan Banger, “Sivil Toplum Örgütleri İçin Yönetişim Rehberi”, STGM Yayınları, 2011, Ankara. Gürcan Banger, “Eskişehir'in Şifalı Sıcak Su Zenginliği”, Eskişehir Ticaret Odası Yayınları, 2002. Gürcan Banger, “Siyasal Kalite: Siyasal Kalite Yönetimi”, Bilim Teknik Yayınevi, 2000, İstanbul Gürcan Banger, “C/C++ ve Nesneye Yönelik Programlama”, Bilim Teknik Yayınevi, İstanbul Gürcan Banger, “Pascal: Borland / Turbo 4, 4.5, 5,5, 6,7 ve 7.01”, Bilim Teknik Yayınevi, 1999, İstanbul Gürcan Banger, “Siyasetin Mimarisi”, Ant Matbaacılık Yayıncılık, Haziran 1995, Eskişehir

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.