İşletme ve Kurumsallaşma

      Yorum yok İşletme ve Kurumsallaşma

Küçük işletmelerin en önemli özelliğinin çevik ve hızlı olmak ile çabuk uyarlanabilme olduğu söylenir. KOBİ olgusunun böyle bir niteliği olduğu gerçektir. Ama bu özellik, çoğu zaman durumsal yönetim anlayışını meşrulaştırmanın da gerekçesi olur. Bunun arkasına saklanarak pek çok yanlış tutum ve davranış haklı gösterilmeye çalışılır.

Patronlar ve Yöneticiler

Bir işletme vardık ki, orada patron veya üst düzey yönetici olmadan sıradan bir karar bile alınamaz. Günlük operasyonel işler bile firma sahibinin onayına ihtiyaç duyar. Zaten iş sahibi de kendi birinci görevinin sıradan operasyonlar da dâhil olmak üzere tüm faaliyetleri kontrol etmek olarak görür. Çok büyük kuruluşlarda bile bu tanıma uyan (duvara çakılacak resim çivisine kadar karışan) patron veya üst düzeyli yöneticileri görmek mümkündür.

Sözünü ettiğim türden işletmelerde yukarıdaki görüntüye iş sahibinin ‘çok işi olduğu ve asla tatil yapamadığı’ şeklindeki şikâyetleri eşlik eder. Adeta patronun veya üst yöneticinin işi, yaşamı haline dönüşmüştür. Diğer tüm insani faaliyetlerin (mümkünse) işten artırılabilecek zamanlarda yapılması öngörülür. Kişisel gelişime, aile çevresine veya dinlenmeye nadiren imkân olur; iş dışı faaliyetler bile çoğu zaman ‘görev icabı’ yapılır.

Böyle bir işletmede özellikle patronun sıklıkla dile getirdiği şikâyetlerden birisi,  çalışanların asla kendisi kadar ‘çalışkan’ olmadıklarıdır. İşletmenin personeli ne yaparsa yapsın beklendiği ölçüde ‘gayretli, fedakâr ve tutumlu’ kabul edilmez. Patron çalışanların işe yaklaşım açısından (asla yeterli olmayacaktır ama) kendisinin ‘işgüzar’ bir kopyası olmasını bekler.

Çalışanlar

Öyle bir işletme vardır ki; orada müşterinin aldığı servis, hizmeti verene çalışana göre değişir. Buna bağlı olarak ürün veya hizmet kalitesinin bir standardı yoktur. Aynı işi yapan iki farklı tezgâhtan çıkan ürün arasında kalite farklılıkları olur. Böyle bir mağazada iki farklı satış danışmanından farklı ilgi görürsünüz; aldığınız hizmet, karşılaştığınız danışmana göre iyi veya kötü yönde değişir. Yeni ama arızalı bir ürünü iade etmek veya değiştirmek için firmaya götürdüğünüzde size yardımcı olmasını beklediğiniz personel (standart işlem yerine) uygulamada kişisel takdir yetkisi kullanmak ister.

Bu tür işletmelerde bazı işleri kimin yapacağı belli değildir; bu nedenle bu tür işler daima sürüncemede kalır. Yetki ve sorumluluklar tanımlı değildir. Çalışanlar sıklıkla kendi ‘görevleri’ olmayan işlerin kendilerinden istendiğinden şikâyet ederler. Çalışanların bir başka şikâyet konusu ise kendilerinden ne beklendiğini bilmedikleri yönünde olur. İş konularında başarı ile başarısızlığın, iyi performans ile bireysel yetersizliğin sınırlarını ayırt etmekte zorluk çektiklerini söylerler.

Fonksiyonlar

Öyle işletmeler vardır ki; çalışanlarla ilgili işe alma, işten çıkarma, çalışanın gelişimi veya hakları gibi konular belli kurallara göre değil, patronun tercihleriyle yapılır. Personelin durumunu izlemek üzere oluşturulmuş (sözlü veya yazılı ama mutlaka tanımlı ve paylaşılmış) bir performans sistemi yoktur. Bilgi akışı, patrona veya üst düzey yöneticiye yakınlığı olan kişiler aracılığı ile kuralsız biçimde sağlanır. Bu vesile ile haber akışını sağlamak üzere fısıltı gazetesi ve dedikodu mekanizmaları yoğun biçimde işler. Herhangi bir işin nasıl yapıldığını (iş akışını) veya organizasyon şemasını sorduğunuzda o an sıfırdan hazırlanmak zorunda kalınır. İş akışı ve bu akışla ilgili sorumlu veya yetkili kişiler belli değildir. Patrona veya üst yöneticiye yukarıda anlatılanların sorun veya sorun kaynağı olduğunu ifade ettiğinizde ‘böyle işlerin’ kendilerine göre olmadığını söylerler.

Bir işletmede yukarıda özetlenen türden konu veya olaylara tanık oluyorsanız orada bir kurumsal yapı (kurumlaşma) sorunu olduğunu söyleyebiliriz. Böyle bir durumda kurumsallaşmanın ne olduğunu tanımlayarak işe başlamak gerekir. Kurumsallaşma; bir işletmenin, faaliyetlerini çalışanların varlığına ve kişisel takdirine bağımlı olmadan yürütüp sürdürebilmesini sağlayan bir yapı ve işlerlik sağlanmasıdır.

Kurumsallık

Kavram tanımsızlığı ve karmaşası yaşanan alanlardan bir başkası da kurumsallaşmadır. Bunu iş sahibini veya aileden yöneticiyi, profesyonel ücretli ile ikame etmek olarak anlayanlar var. Kurumsallaşma deyince, çalışan sayısını azaltmayı hayal edenler olabiliyor. Kurumsallığın kendi firmasına göre bulmayıp durumsal yönetimi tercih edenlerin sayısı, iş kültürü yetersizliğine bağlı olarak rekorlar kırıyor. Kurumsallaşmayı bürokratik işlerin artışı olarak görüp, sadece büyük işletmeler için geçerli olduğunu söyleyenler de mevcut. Bir başka kesim ise; kurumsallaşmanın, sadece aile işletmelerinin konusu olduğunu düşünüyor ve konuya sadece bu açıdan bakıyor.

Kurumsallaşma; bir işletmenin, faaliyetlerini çalışanların varlığına ve kişisel takdirine bağımlı olmadan yürütüp sürdürebilmesini sağlayan bir yapı ve işlerlik sağlanmasıdır. Özetle; kurumsallaşma, bir işletmenin iş yapma modelinin kurumsal belirli ve tanımlı (kısaca kurumsal) hale getirilmesidir.

Kurumsallığın işletmedeki derinliği, (işletmenin ne ölçü ve ayrıntıda kurumsal olacağı) kendisiyle birlikte içinde yer aldığı ekosisteme bağlı bir konudur. Kurumsallık, belli bir zamanda başlayıp bir süre devam eden ve sona eren bir proje değil; işletmenin doğuşuyla başlayıp yaşamı boyunca devam eden bir sürekliliktir. Bu nedenle işletmenin büyüklüğünden bağımsız bir gerekliliktir. Kurumsallık, bir işletme kültürüdür. İşletmenin değer üretimine olumlu katkı yapar.

Diğer yandan kurumsallaşma, aile işletmelerinin önemli konu ve sorunlarından birisidir. Ama sadece aile firmalarının konusu da değildir. Bu nedenle kurumsallık konusunu, işletme disiplininin (iş kültürünün) bütünlüğü içinde ele almak uygun olur. Bir başka deyişle; kurumsallaşma, tüm işletmeleri ilgilendiren ve işletmenin tüm amaç, yapı, işleyiş, fonksiyon ve stratejilerini ilgilendiren bir sorun alanıdır.

Nedir, Ne Değildir?

Kurumsallık, aile işletmesi olmaya aykırı bir durum değildir. Kurumsal bir firmada aile bireylerinin görev almayacağı gibi genel geçer bir yorum yapamayız; çünkü kurumsallık kişilerle değil, işletmenin kendisi (yapısı ve işleyişi) ile ilgilidir. Sisteme uygun biçimde eklemlenmek şartıyla; sahip, yönetici veya çalışanlar olarak aile bireylerinin yer aldığı aile işletmeleri de kurumsal olabilirler.

Kurumsallık bağlamında bir işletmeden beklentiler nelerdir? Öncelikle kurumsallık kavramı ile patronun her kararı anlık ve keyfi biçimde almasından uzak bir yönetim ihtiyacı anlaşılır. Bu amaçla sistemli biçimde işleyen, iyi tanımlanmış bir örgütsel yapı gerekliliğinden söz edebiliriz. Piyasayı dikkatli izleyen ve verilere göre planlar ve kararlar üreten bir işletme yapısı bekleriz.

Kurumsal bir işletmede, faaliyetleri iki gruba toplayabiliriz. Birinci grup, işletmenin gelecek tasarımı ve vizyonu ile ilgilidir. Bu düzeyde hayallerin ve kararların üretilmesi, büyük ölçüde iş sahibinin ve üst düzey yöneticilerin yetki ve görev alanında yer alır. Diğer faaliyet grubu ise, kişilere bağlı olmadan yürümesi gereken ve kişisel takdir yetkisi kullanmaya ihtiyaç duyulmayacak standart uygulamalardır. Standart formatında iyi tanımlanmış bu faaliyetler, kişilerden bağımsız biçimde aynı kalite ve memnuniyet düzeyini yaratacak biçimde yapılmalıdır.

İşletmedeki kurumsallık gereği, insan kaynağının önem ve değerini ortadan kaldırmaz. Kurumsallaşma, çalışanların daha etkili ve verimli iş üretebilmeleri için gerekli iklimi oluşturur.

Çok Sayıda Alan; Bir Başarılı İnsan

Kurumsallık, pek çok örnekte olduğu gibi aşırı kullanımla hızlı tükettiğimiz kavramlardan birisi… Boşluğa ve karanlığa kurşun atar gibi kullanıyoruz; sonuçta da kavrama olan inancımız azalıyor. İhtiyaçları tatmin edemeden kavramın (yöntemin ya da tekniğin) kendisini tüketmiş oluyoruz. Muhtemelen bu durumun oluşmasında kurumsallığın önündeki engelleri yeterince tahlil etmiyor olmamız var. Kurumsallığı engelleyen ana nedenler yerine görünür sorunlar üzerine gidiyoruz; ama harcanan onca kaynağa karşın beklenen sonuç alınamıyor.

Yönetim becerisi, sadece iş alanında ortaya çıkan bir unsur değil. Yönetimde gözlenen beceri sorunlarını, aile yaşamı veya iş dışı faaliyet alanlarında da görebiliriz. Örneğin iş sahibinin veya üst düzey yöneticinin başarısız insan ilişkileri yaklaşımı, kendini aileden işletmeye kadar her durumda fark ettirecektir. Bu veya benzer nedenlerle işletmeyi kendi ailesi gibi yönetmeye çalışan bir girişimcinin başarısız olması, hiç de şaşırtıcı olmaz.

Bir kurumda her zaman ikili bir yapı bulunur. Bir kısmı bireylerin görev ve fonksiyonları ile ilgili tanımlanmış, sistemli kurallardan oluşur. Diğer bölümü ise sinerji yaratacak, performansı artıracak olan daha az kurallı olan bölümdür. Bu ikili yapısal özellik, ailede de işletme içinde de geçerlidir. Özetle; işletmede kendi yönetim anlayışını iyileştirmeyi düşünen yönetici, aynı anda (aile, sivil toplum ve arkadaşlık gibi) diğer ortamlardaki yönetim becerilerini de gözden geçirmeli ve iyileştirmelidir. Eğer bir kişinin (örneğin) iş, aile ve sivil toplum gibi üç farklı alanda etkinliği varsa, bunun bir motto şeklinde okuması “Üç alanda bir başarılı insan” şeklinde olmalıdır.

Liderlik

Gerek sivil toplum gerekse kurumsal danışmanlık deneyimimin bana bellettiği önemli bir ders var. Yaratıcı, yenilikçi ve eleştirel düşünme becerilerinin yeterince gelişmediği topluluklarda liderlik, değişim için birinci derecede önemli ve etkili rol oynuyor. Ama sadece liderlik diyerek, kestirip atmamalı. Liderliğin varlığı ve niteliği (kalitesi) demek daha doğru olur.

İç dinamikleri yeterince gelişkin, esnek ve uyarlı topluluklarda kurumsal eğitim değişim konusunda etkili oluyor. Bu tür toplulukları oluşturan kişiler, alınan eğitimi eyleme dönüştürmekte yüksek oranda başarı elde ediyorlar. Diğer yandan düşünme becerileri olması gerektiği biçimde gelişmemiş, ezberci ve atıl topluluklarda ise değişimi temsil edecek liderliğe ihtiyaç var. Topluluktaki (kurum ya da kuruluştaki) liderler, bir yandan değişim için doğru örneği ve söylemi oluştururken diğer yandan kurumsal kültürün erozyona uğramasını da engelliyorlar. Bu nedenle bize benzer toplumlarda tebliğ yerine, temsil daha hızlı ve olumlu sonuçlar veriyor.

Liderliği eğitim ve danışmanlık çalışmalarının önüne koymam, bu ikisinin önemini ve değerini azaltmaz. Vurgulamak istediğim nokta, eğitim ve danışmanlık çalışmalarına girişilmeden önce (kuruluşu donatabilecek özellik ve kapsamda), liderlik konusunda yol alınması uygun olur. Kurumsallaşma da dâhil olmak üzere tüm değişim ve yeniden yapılanma yaklaşımlarının ana dayanaklarından birisinin liderlik olmasını öneririm.

Bir işletmede kurumsallaşma gibi bir değişim süreci başlatmak isteniyorsa, yapılacak işler listesinin ilk sıralarında yerel liderlerin bulunması ve geliştirilmesi olmalı. Sadece eğitim ve danışmanlık üzerine kurulmuş değişim (kurumsallaşma) çalışmaları, buza yazılmış yazı gibi bir süre sonra silinip gidiyor.

Öğrenme İhtiyacı Duymamak

Başarısızlıklardan dersler çıkarırız. Ama başarılardan da öğrendiklerimiz olmalı. Her başarılı iş sonrasında, bu performansı getiren şartları ve nedenleri tahlil etmek iş kültürünü geliştirici etkiler yapar. Böylece işletme daha sonra oluşabilecek fırsatlar karşısında daha uyanık ve gelecekteki tehditlere karşı daha önlemli olur. Başarı ve başarısızlık, eşdeğer nitelikte kurumsal öğrenme ve geliştirme kaynaklarıdır.

Her işleyen firma, bir girişim başarısıdır. Dolayısıyla her girişimcinin başarısı ile övünmek hakkıdır. Ama bu övünme hakkı; büyüklenme, başkalarını küçük görme ve her şeyi bilme haline dönüşmemelidir. Bir işletme, finansal olarak büyür ve gelişir. Buna bağlı olarak işletmenin örgütsel aklı ve kurumsal zekâsı da gelişmelidir. Bir iş sahibi, işletmenin geçmişindeki başarılarla övünmekle yetinemez.

Günümüz iş dünyası, sertleşen rekabet şartları ile birlikte kurumsal öğrenmeyi yaşam boyu süreklilik noktasına taşıdı. Bu nedenle her zaman öğrenilecekler ve yapılacaklar açısından bir adım sonrası var. Başkalarını küçük gören, geçmiş hikâyelerle büyüklenen ve bunlara bağlı olarak kendini geliştirme kaygısında olmayan her iş sahibi ve yönetici, işletmenin önündeki bir engeldir. Doğal olarak kurumsallığın da önünde bir engel olarak durur.

Eskiyen Kılavuzlar

Elinize kalınca ve zengin içerikli bir atasözleri ve deyimler kılavuzu alın. Özellikle atasözleri arasında bazılarını anlamsız (hatta hatalı) bulacaksınız. Geçmişte insanlara ve topluluklara yol göstermede kılavuz olmuş bu deyişler, zaman içinde sosyal, kültürel ve ekonomik değişimin erozyonuna uğradılar. Yol gösterici geçerliliklerini yitirdiler. Bu nedenle bu türden sözleri dikkate alarak yaşamımıza yön veremeyiz.

İş yaşamında da eskimiş ve geçerliliğini yitirmiş atasözlerine benzeyen örnekler var. Bu deyişler; müşteriler, tedarikçiler, rakipler, ürün veya hizmetler ya da iş yapma biçimleri hakkında olabiliyor. Hâlbuki küreselleşerek hızlı gelişen iş dünyası şartları karşısında neredeyse hiçbir şey sabit kalamıyor. Üretim biçimleri, yönetim yaklaşımları, yöntemler, teknikler, sistemler, teknolojiler ve en önemlisi müşterilerin beklentileri hızla değişiyor. Bu nedenle geçmişin sloganları, mottoları ya da kısa yol niteliğindeki hazır reçeteleri de geçersiz hale geliyor. Bugünün iş dünyasında işletmeleri, geçmişin ezberleri ve sloganları ile yönetmek mümkün değil. Bu tür ezberler, kalıcı ve sürdürülebilir olması için kurumsallık kazanmasını beklediğimiz işletmenin önünde engeller oluşturuyor. Ezberler ve sloganlar, dinamik aklın yerini almamalı.

Suların Yükselmesini Beklemek

Kurumsallık sorunları da dâhil olmak üzere çeşitli işletme problemleri nedeniyle ‘dibe oturmuş’ firmaları bilirsiniz. Bunların sahipleri biteviye piyasanın kötü olduğunu ve düzeldiğinde işlerin de daha iyi olacağını söylerler. Öyle ki; sular yükselecek ve kendileri de dibe vurmaktan kurtulacaklardır. Bu söylem, büyük ölçüde firma sahibinin kendi eksiklik ve zafiyetini piyasa durumu ile açıklama ihtiyacından kaynaklanır. Hâlbuki başarılı bir kurumsal işletme; her piyasa şartında kalıcı, sürdürülebilir ve rekabetçi olmayı başarır. Başarılı bir borsacı gibi nitelikli bir iş sahibi de piyasanın çıkışta veya inişte olmasından aşırı derecede etkilenmeden kazanç elde etmeyi başarır. Bunu da büyük ölçüde bir kurumsal işletmeye sahip olarak gerçekleştirir.

Piyasa beklentilerine benzer bir diğer konu ise tüm işletme sorunlarının devlet tarafından çözülmesini bekleme yaklaşımıdır. Bu tür iş sahibi ve yöneticiler, işletmelerine kurumsal bir nitelik kazandırıp dayanıklı hale getirmek yerine devletten destek, hibe, indirim, vergi/faiz affı gibi beklentiler içinde olurlar. Bu türden beklentici anlayışlar kurumsal gelişmenin önünde ciddi engeller oluşturur.

Kurumsallığı Engelleyen Yönetici

Bir işletme öncelikle bütüncül bir sistemdir. Yöneticinin (veya yönetici olarak iş sahibinin) görevi bu sistemi işler halde tutmaktır. Bu işleyişin iki boyutu vardır. Birinci boyut tanımlanmış ve programlanmış işlerden oluşur. Bir ürünün nasıl üretileceği, bir hizmetin nasıl yerine getirileceği, çalışanların ücretlerinin nasıl ödeneceği veya yöneticinin sorumlu olduğu resmi kayıtların nasıl tutulacağı bellidir. Yöneticinin görev ve sorumluluğu, birkaçını saydığım bu tanımlı işlerin eksiksiz ve kurallara uygun olarak yerine getirilmesini sağlamaktır.

Yöneticiliğin ikinci boyutu ise yöneticinin yaratıcı ve yenilikçi özelliklerini kullanarak yapacağı iyileştirme ve geliştirme faaliyetlerinden oluşur. Bu boyut sayesinde her yönetici (demokratik, katılımcı, uzlaşması, vizyoner, karizmatik gibi) kendi yönetim tarzını ortaya koyma ve geliştirme imkânı bulur. Dünyanın önemli liderlerini incelediğimizde onların yarattıkları tarz farklılıklarını gözleyebiliriz.

Bir yöneticinin kurumsallık bağlamında sistemin kalıcılığı ve sürdürülebilirliği için yerine getirmesi gereken iki konu gözetim ve denetimdir. Bu iki fonksiyon bir yöneticinin göz ardı edebileceği konular değildir. Kurumsal yönetim kavramının tanımı gereği (çalışanların performansı, iş akışının sürekliliği, işletme çıktılarının kalitesi vb. gibi açılardan) yerine getirilmesi gereken görevlerdir.

Bazı işletme yöneticilerinin gözetim ve denetim görevlerini yerine getirirken aşırı sıkılık veya çok fazla gevşeklik gibi uç noktalara savrulabildiklerini izliyoruz. Aşırı denetim ihtiyacı genelde işletmede bir bütüncül sistem kurulmamış olmasından veya mevcut sisteme güvensizlikten kaynaklanır. Kurumsallık niteliğini kazanmış bir işletmede baskı (hatta taciz) düzeyine varan bir denetim yaklaşımına gerek duyulmaz.

Kimi işletmelerde ise bir sistem kurulabilmiş değildir. İşletme sistem odaklı olmayıp kişilere bağımlıdır. Böyle bir durumda yönetici, gözetim ve denetim yaklaşımını başta anahtar çalışanlar olmak üzere personeli rahatsız etmemek, küstürmemek veya ‘alttan alarak’ onları içeride tutabilmek üzerine kurgular. Kişilere bağımlı bir işletmenin kurumsal olamayacağı daha baştan bellidir. Kişiler yerine sisteme dayalı kurumsal bir işletmede çalışanların ‘gönlünü hoş etmek’ üzerine kurgulanmış bir yönetim anlayışı olmaz.

Çekirdek İş veya Odaklanma

Bir işletme, bir tedarik zinciridir. Sahip olduğu (veya edindiği) kaynakları kullanarak müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini tatmin eden değerler (yani ürün ve hizmetler) üretir. Her işletmenin ürettiği belli ürünler ve hizmetler mevcuttur. Kaynakların tahsisi ve çalışanların iş ve görev dağılımları işletmenin çekirdek işine (odaklanmasına) göre yapılır.

Kurumsal bir işletmede planlar önceden yapılıp daha sonra uygulamasına geçildiği için hangi kaynağın ne zaman nereye atanacağı ve uzmanlığına göre hangi çalışanın ne iş yapacağı bellidir. Kurumsallığın önemini kavramamış bir yönetici, işletmenin çekirdek işine odaklanmak yerine biteviye başka konulara yönelerek veya çalışanlara uzmanlıkları dışında farklı iş atamaları yaparak sistemin bozulmasına neden olur. Yöneticinin sistem dışı yaptığı işler işletmede koordinasyonun ve zamanında iş tesliminin aksamasına, kaynakların verimsizlik nedeniyle heba olmasına yol açar.

İşletme, karmaşık bir ekosistem içinde yaşıyor. Fırsatlar ve tehditlerin çok önemli bölümü işletmenin yakın ve uzak çevresinden geliyor. Ama bir işletmenin bir sistem dakikliğinde çalışmasının önündeki engeller bazı durumlarda işletmenin içinde de olabiliyor. Bu nedenle ‘içimizdeki oyunbozanın’ farkında olmak zorundayız.

Gürcan Banger

( Toplam ziyaret sayısı: 18 , bugünkü ziyaret sayısı: 1 )

About Gürcan Banger

GÜRCAN BANGER elektrik yüksek mühendisi, danışman ve yazardır. Eskişehir Maarif Koleji ve ODTÜ Elektrik Mühendisliği Bölümü mezunudur. Aynı bölümde yüksek lisans çalışması yaptı. Kamuda mühendislik hizmetleri yapmanın yanında bilişim donanımı ve yazılımı, elektronik, eğitim sektörlerinde işletmeler kurdu, yönetti. Meslek odası ve sivil toplum kuruluşlarında yöneticilik yaptı. 2005’ten bu yana bazı büyük sanayi şirketleri de dâhil olmak üzere çeşitli kuruluşlarda iş kültürü, yönetim, yeniden yapılanma, kümelenme, girişimcilik, stratejik planlama, Endüstri 4.0 gibi konularda kurumsal danışman, iş ve işletme danışmanı ve eğitmen olarak hizmet sunuyor. Üniversitelerde kısmi zamanlı ders veriyor. Raylı Sistemler Kümelenmesi'nde küme koordinatörü olarak görev yaptı. Halen "bizobiz.net Danışmanlık ve Eğitim" firmasında proje koordinatörüdür. Kendini “business philosopher” olarak tanımlıyor. Düzenli olarak blogunda (http://www.bizobiz.net) yazıyor. Değişik konularda yayınlanmış kitapları var. Alanında çok okunan son çalışmalarından "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi" Kasım 2018'de, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme” Eylül 2016’da (2018'de 2. baskı), “Endüstri 4.0 Ekstra” Mayıs 2017'de (2018'de 2. baskı), "Aşkın Anlamlar Kitabı" Eylül 2017'de, "Camı Kırık Şiirler Senfonisi (şiir)" 2019'da ve "Yaratıcı Problem Çözme Teknikleri" 2019'da Dorlion Yayınları arasında çıktı. Çeşitli gazete, dergi ve bloglarda yazıları yayınlanıyor. KİTAPLARINDAN BAZILARI: Gürcan Banger, "Yaratıcı Problem Çözme Teknikleri", Dorlion Yayınları, 2019, Ankara. Gürcan Banger, "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi", Dorlion Yayınları, 2018. Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 – Ekstra”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara. Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara. Gürcan Banger, “Aşkın Anlamlar Kitabı”, Dorlion Yayınları, Eylül 2017, Ankara. Gürcan Banger, “Sivil Toplum Örgütleri İçin Yönetişim Rehberi”, STGM Yayınları, 2011, Ankara. Gürcan Banger, “Eskişehir'in Şifalı Sıcak Su Zenginliği”, Eskişehir Ticaret Odası Yayınları, 2002. Gürcan Banger, “Siyasal Kalite: Siyasal Kalite Yönetimi”, Bilim Teknik Yayınevi, 2000, İstanbul Gürcan Banger, “C/C++ ve Nesneye Yönelik Programlama”, Bilim Teknik Yayınevi, İstanbul Gürcan Banger, “Pascal: Borland / Turbo 4, 4.5, 5,5, 6,7 ve 7.01”, Bilim Teknik Yayınevi, 1999, İstanbul Gürcan Banger, “Siyasetin Mimarisi”, Ant Matbaacılık Yayıncılık, Haziran 1995, Eskişehir

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.