İyi Takım

      Yorum yok İyi Takım

Başarılı bir girişimcisiniz. Muhtemelen bir işletmeyi sıfırdan kurup ciddi ölçüdeki çabalarınızla piyasada olumlu bir yer edinmesini sağladınız. Öyle bir an geldi ki, iyi ya da kötü bir nedenle çalışmaya bir süre ara vermeniz gerekiyor. Uzunca bir tatile çıkacaksınız ya da işten uzak kalmanıza neden olacak biçimde rahatsızlandınız. Belki telefon kullanmanız bile mümkün değil. Böyle bir durumda işletme sizin müdahaleniz olmadan yoluna eşdeğer başarı düzeyinde devam edebilecek midir? Yoksa siz olmadan yürümeyen bir işletme mi yaratmıştınız?

Her iş sahibinin tatil yapmaya veya rahatsızlık nedeniyle dinlenmeye hakkı vardır. Burada önemli olan nokta, bir –iş sahibi ya da yönetici– çalışanın yokluğu durumunda işin ilerlemesinin ne olduğudur. Kişilere bağlı olmayan işletme, başta girişimci olmak üzere herkes açısından gerginliği azaltan, iş verimliliğini artıran ve yüksek performans için çalışanlara yenilenme imkân sağlayan bir iş yapısıdır.

Ne Yapmalı?

Pek çok iş sahibi işlerin çokluğu nedeni ile dinlenmeye zaman ayıramadığından şikâyet eder ve işkolik bir görüntü verir. Gene aynı kişiler, kendilerinin müdahalesi olmadan işlerin yürüyebilmesini hayal eder. Ama çoğu zaman bu düşünceler, gerçekten hayal olmaktan öteye geçmez. Kişilerden bağımsız biçimde, bir sistem olarak tıkır tıkır işleyen bir işletme yaratmak için ne yapmalı?

Bir çalışanı işe alırken öncelikle söz konusu işin (pozisyonun, rolün) tanımlanmış ve gerekli beceri ve yetkinliklerin belirlenmiş olması gerekir. İkinci olarak işe aday kişinin –bir insan kaynakları fonksiyonu yükümlülüğü olarak– belirlenen pozisyon ve role uygunluğun doğrulanması gerekir. Genelde yeni bir kişinin işletmeye dâhil olmasında en iyi şartlarda bu iki şart yerine getirilir. (En iyi şartlarda dememdeki neden, çoğu zaman bu saydıklarımın da gerçekleşmiyor olmasındandır.)

İş tanımı ve aday kişinin işe uygunluğu zorunlu şartlar olmakla birlikte, işletmenin bir sistem olarak kişilere bağlı olmadan işleyişini sağlamayabilir. İşe alımda söz konusu aday kişinin işletmenin geleceğini oluşturmadaki durumunu da öngörmek gerekir. İnsan kaynağı açısından değerlendirildiğinde, işletmenin iyi olma düzeyi her çalışanın işletmenin fonksiyonel işleyişine kattığı değer ile oluşur. Bu nedenle işletmeye yeni katılmalar için iş aklı ile inisiyatif kullanma ve işletme bütününe eklenme becerilerini göz önünde bulundurulan kriterler olarak belirlemek uygun olur. Özetleyelim. Birincisi; iş tanımlı olacak. İkincisi; aday kişi bu tanıma uygunluk gösterecek. Üçüncüsü; aday kişi iş aklı, inisiyatif kullanma ve takım oyuncusu olma becerilerine sahip olacak. İşe alınan her kişinin işletmeye yapılan bir yatırım olduğunu unutmamak gerekir. Hiç kimse başarısız bir yatırım yaparak kaynaklarını hatalı biçimde tüketmek istemez.

Girişimcinin Egosu

İnsanın içsel-ruhsal özelliklerinin yüzüne yansıdığı şeklinde pek çok söyleyiş duymuşsunuzdur. Eğer bu örnek üzerinden yürürsek, iş sahibi de işletmenin yüzü gibidir. İşletmenin özelliklerini iş sahibinin tutum ve davranışlarından okumak mümkündür. Geleneksel aile işletmelerinde bu özelliğin daha da belirgin olduğunu söyleyebiliriz. “Nevrotik işletme” olarak isimlendirdiğim türde işletmede ise iş sahibinin veya üst düzey yöneticinin –mutlu, kızgın, asabi, gergin– ruh hali, doğrudan işleyişe yansır. Girişimcinin egosu işletme ruhunu adeta buzda dans haline getirir. Bu durum sistem olmayı isteyen bir işletme için asla istenen bir hal değildir.

Pek çok işletmede iş sahibinin egosu, çalışanlarla olan ilişkilerde baskın özellik haline gelir. Böyle bir işletmede duvara çakılacak bir çivi konusunda bile iş sahibi müdahil olmayı ister. Hâlbuki kişilere bağlı olmak yerine bir sistem olarak işlemeyi isteyen bir kuruluşta iş sahibinin çalışanlara güvenmesi gerekir. Böylece her çalışan kendisini bir takımın oyuncusu olarak hisseder. Hiç kuşkusuz; çalışana olan güvenin karşılığı ise denetim ihtiyacını tatmin edecek olan planlı, kurumsal raporlama (bilgi verme ve onay alma) düzenidir.

Bireysel veya Kurumsal Yaşam

Bireysel ve kurumsal yaşamlar gösteriyor ki kişi, bir şeye sahip çıktığında, onun kendisine ait olduğunu hissettiğinde veya kendisini onun değerli bir parçası gördüğünde bu şeyle ilgili faaliyetleri daha başarılı oluyor. İş kültüründe bu durumu, çalışanın kendisini işletme kültürünün değerli bir unsuru ve işletmenin son ürününün önemli bir katılımcısı olarak hissetmesi biçiminde yorumluyoruz. Bunun sağlanması asla kolay değildir. Bu kültürel bütünleşmenin sağlanması için katılımın işletmenin yaşam tarzı haline dönüşmüş olması gerekir. İşletmenin çalışan seçiminde uygulaması gereken iş aklı, inisiyatif kullanma ve takım oyuncusu becerileri arzulanan kurumsal kültürün geleceğe doğru ilerlemesine katkı yapacaktır.

İnisiyatif kullanma konusunda bir noktaya açıklık getirmek gerekir. İşletmenin kişiler bağlı olmadan bir sistem olarak işlemesi için özellikle her gün yapılagelen operasyonel işler baştan sona tanımlı olmalıdır. Bu tür işler yapılışı sırasında kişisel takdir veya inisiyatif kullanma gerektirmez. Tanımlı operasyonel işlerle ilgili –iyileştirmeye veya yenileştirmeye yönelik– görüş alışverişinin takım toplantıları sırasında gerçekleşmesi daha uygun olur. Özetle; operasyonel işlerin çalışanın kişisel takdirine ihtiyaç bırakmayacak şekilde tanımlı olması sistemli kurumsal işleyişin önemli kurallarından birisidir.

Çalışanı İşletmede Tutmak

Nitelikli çalışanı işletmeye dâhil ederken bazı kurallar geliştirmek ve uygulamak işletmenin kurumsal sorumluluğudur. Diğer yandan nitelikli çalışanın işletmede kalıcı olmasını sağlamak ise bundan daha fazlasını gerektirir. Piyasanın ve başka firmaların çekiciliği karşısında çalışanın kalıcılığını temin etmek özellikle küçük işletmelerin yaşadığı en önemli sorunlarından birisidir.

Çalışanın sürekliliğini sağlamak için birkaç boyutta tatmininin sağlanması gerekir. Birincisi; maaş ve uygulanıyorsa prim olarak yapılan ödemelerdir. Finansal ödemelerin piyasada gerçekleşen ortalamanın altında kalmaması önerilir. İkincisi ise duygusal tatmin konusudur. Bu bağlamda terfiden ödüllendirmeye kadar pek çok uygulama mümkündür. Diğer yandan çoğu zaman başarı ve iyi performans karşılığında çalışana teşekkür edilmesinin bile unutulduğu çokça görülen olumsuz örneklerdir.

Çalışanı yukarıda anlattığım çerçevede değerlendirmek için öncelikle onun işletmeye katkısını izlemek gerekir. Bu amaçla bir izleme ve değerlendirme sisteminin oluşturulması bir sistem olarak işlemek isteyen kurumsallığın vazgeçilmez şartlarındandır.

Yapılanı Bilmek

Kendi işletmemde mühendis ve teknisyen rollerini üstlendiğim zamanlarda başarılamayan bir iş durumunda konuya müdahil olurken tekrarlamayı sevdiğim bir söz vardı: “İyi mühendis, personeline yaptıramazsa kendi yapar.” Günlük teknik işlerin bana bellettiği bu kural özellikle küçük işletmelerde gerçekten de iş kültürünün önemli bir parçasıdır.

Bir iş sahibi veya yönetici, işletmedeki kendi ekosistemi içinde her çalışanın işini ve nasıl yapıldığını bilmelidir. Bu sayede herhangi bir eksiklik veya zafiyet nedeniyle işin yapılamadığı durumda yedek çalışan veya yedek eğitmen olmak mümkündür. Girişimci, o işi kendi yapabilir veya yapılması için bir başkasına eğitim verebilir. İş sahibinin veya yöneticinin herhangi bir işi öğrenmek üzere ilgi göstermesi ve bu amaçla iletişim kurması, yukarıda saydığım yararları dışında çalışanın kendini ve işini değerli hissetmesini sağlayabilir. Özetle; bir genel kural olarak girişimci, iş sahibi veya yönetici her durumda işe (işletmeye) yabancılaşmaktan kaçınmaya özen göstermelidir.

Küçük İşletme ve İK

Pek çok işletmede insan kaynakları (İK) yönetimi, personel giriş-çıkış ve bordrolama faaliyetlerine indirgenir veya böyle anlaşılır. Bu yanlış çerçevesinde pozisyon-rol tanımlama, kariyer geliştirme, eğitim, performans ve motivasyon gibi diğer ilgili unsurlar gözden kaçırılır. İşletmenin ölçeğine göre bir unvana sahip insan kaynakları birimi olmayabilir. Fakat –ayrı bir örgütsel birim olmasa bile– bu fonksiyonun gereklerinin işletme yapısı içinde gerçekleştirilmesi kaçınılmazdır.

İnsan kaynakları yönetimi özellikle küçük ölçekli işletmelerde daha büyük önem kazanır. Bu nedenle küçük işletme sahibinin veya yöneticinin bu fonksiyonun yönetilmesi konusunda birikimli olması beklenir.

Çelişkili gibi görünen bu duruma ilişkin bir örnek vereyim. Örneğin küçük bir işletmede her çalışan, iş sürecine dâhil olan en az iki iş konusunda beceri ve yeterlilik sahibi olmalıdır. Bu ihtiyaç teknik konularda daha ağırlıklı olarak öne çıkar. Diğer yandan işletmede bazı kritik süreç veya faaliyetler bulunabilir; buralardaki aksamalar işletmenin ana sürecinin tümüyle aksamasına neden olabilir. Bu tür süreç ve faaliyetler için en az üç çalışanın gerekli bilgi, yeterlik ve deneyimle donatılmış olması beklenir. Görüldüğü gibi; yedekleme konusu sadece hammadde veya malzeme ile ilgili değildir; işin aksamaması için çalışanlar konusunda da yedekleme yapılır.

Yukarıda anlattığım üzere işgücüne esneklik ve yedekleme özelliği kazandırılması insan kaynakları yönetiminin bir parçasıdır. Çalışanlara yeni beceri ve yetkinlikler kazandırılması için bir zaman planı içerisinde eğitim ve danışmanlık hizmetleri verilmesi gerekir. Böylece gelecekte oluşabilecek bazı darboğazlara ilişkin önlemler zamanında alınmış olacaktır.

Girişimci ve Delege Etme

Bir iş sahibinin teknik bilgi, yöneticilik ve girişimcilik (vizyonerlik) özelliklerinin eş ağırlıkta olması istenir. Çoğu zaman sanıldığı gibi iş konusunda teknik bilgi ve deneyim sahibi olmak başarılı bir işletme yaşamı için yeterli değildir. Bunu yönetim becerileri ve girişimcilik nitelikleri ile geliştirmek gerekir.

Diğer yandan her girişimci örneğinde saydığım bu üç niteliği eş biçimde dağılmış olarak bulmak mümkün olmaz. Böyle bir durumda iş sahibi (girişimci) kendisine hangi işi iyi yaptığını sormalıdır. Bazı kişiler iş fikri geliştirme, kimileri satış, başkaları ise örgütleme konularında daha başarılı olabilirler. Girişimci kendi beceri alanını doğru saptadıktan sonra başarılması gereken diğer nitelikleri ve bunlara bağlı rol ve pozisyonları tanımlar; uygun kişilere delege eder. İşlerin başkalarına delege edilmesi ise bu rol ve pozisyonların uygun izleme ve raporlama ile yönetim ve denetimini gerektirir. Ayrıca nitelik veya işlerin delege edilmesi, bunları yüklenecek olanlara eğitim ve danışmanlık hizmeti verilmesi demektir.

Delege etme, liderliğin ikiz kardeşidir. İşleri delege eden iş sahibinin buna karşılık liderlik niteliklerini geliştirmesi gerekir. Geminin kaptanı, özellikle son kararlarda işletmenin sahibidir.

İletişim

Bir işletme için iletişim, telefonla konuşmak, e-posta göndermek veya WhatsApp’tan ileti göndermekten ibaret değildir. Bir işletmenin dış dünya ile iletişimi birinci derecede önemlidir. Diğer yandan başarılı bir işleyiş, içeride kurumsal iletişimin başarı ile yürüyor olmasını gerektirir. İşletmede kademeler, birimler ve kişiler arası iletişimin ne şekilde sağlanacağı düzenlenmiş olmalıdır.

Birkaç basit açıklama verebilirim. Eğer bir iş sahibiyseniz, çalışanlarla konuşabilmeyi başarmalı; onların önerilerini almalısınız. Böyle bir iletişim çalışanlar tarafından yapılan hataları düzeltme için olumlu havayı da yaratacaktır. Birçok işletmede iş sahipleri ve yöneticiler tarafından saptanan sorunların çözümleri çalışanlar tarafından bilinir, ama kademeler arası gerekli iletişim sağlanamadığı için çözüm gecikir ve kayıplara neden olur.

Girişimcinin Duruşu

Bir işletmenin insan kaynağı açısından performansını değerlendirmenin önemli araçlarından birisi çalışanların yaptıkları iş ile ürettikleri mal ve hizmetler hakkındaki kanaatleridir. İyi bir işletmede çalışanlar yaptıkları işten dolayı mutlu olurlar, pozisyonlarıyla ilgili kıvanç duyarlar. Bu düşünce ve duygularını çevrelerinde ifade ederler. Bir başka deyişle işletmeye aidiyet hisseden mutlu çalışanlar aktif biçimde işletmenin pazarlama fonksiyonu içinde yer alırlar.

İşletmenin çalışanlar karşısında konumlanması öncelikle iş sahibinin veya üst yöneticinin tutum ve davranışları ile ilgilidir. Kendi işletmesi ile iftihar etmeyen bir işletmecinin bu duyguyu çalışanlarından beklemesi haksızlık olur.

İşletmede üretilip müşteriye gönderilen ürünün kalitesine özen göstermeyen bir iş sahibi düşünün. Müşterinin hafife alınan durumu, doğrudan çalışanlarda saygısızlık yönlü bir tutum oluşmasına yol açar. İşletmeci için değerli olmayan müşteri, çalışanlar için de önemsiz olmaya başlar.

Konunun bir başka boyutu ise iş sahibinin çalışanlara karşı tutum ve davranışlarıdır. İşletmesi ve işi konusunda çalışanlardan ilgi ve özen gösterilmesini bekleyen bir girişimci, kendisinin benzer yaklaşımı çalışanlara karşı sergilemesi beklenir. Hiç kuşkusuz; çalışanlar için iş kültüründen ve işletme deneyiminden kaynaklanan sınırlayıcı, kısıtlayıcı ve hatta zorlayıcı bir dizi kural olacaktır, ama bunların motivasyon ve sinerji yaratacak biçimde düzenlenmiş olması gerekir. Yöneticiden hak ettiği ilgiyi gören çalışan, bunun karşılığını hız, kalite ve verimlilik olarak öder.

İnovasyon, Yeniden

Bir çalışan işletme açısından değeri, sadece üretim yapma becerilerinden ibaret değildir. Doğru belirlenmiş insan kaynağı, aynı zamanda işletmenin geleceğe doğru gelişme tohumlarının da üreticisidir. Ama çalışanın geleceğe katkı yapabilmesi için onun görüş ve önerilerinin alınması gerekir. Bu da kurumsal iletişimin önemli bir unsurudur.

Eğer bir işletmeci olarak gerçek anlamda uygulanan toplam kalite yönetimi, yalın üretim, kaizen gibi kapsamlı çalışmalar yapmıyorsanız bile, çalışanların görüş ve önerilerini almak için basit yollar bulabilirsiniz. Örneğin çalışanlarla –tümüyle ya da birimler halinde– her ay yapılacak bir toplantıda ürünleri, hizmetleri, verimliliği veya katma değeri iyileştirecek öneriler geliştirmelerini isteyebilirsiniz. Oluşacak bir tür beyin fırtınası sonrasında yapılan öneriler arasından seçim yapabilir; ihtiyaca göre uygulamaya geçebilirsiniz. Böyle bir yaklaşımın ana unsurlarından birisi başarılı öneriler için bir ödül sistemi geliştirmektir. Öneri geliştirme ve uygulama sürecinin başarısı çalışanların katılımını daha canlı ve üretken hale getirir.

İşletmeci Komutan

Bazı büyük işletme sahipleri veya yöneticiler tanıyorum ki, duvara çakılacak çiviye bile karışırlar. Hâlbuki başarılı bir işletme için iş sahibinin veya üst düzey yöneticinin bazı yetki, sorumluluk, yükümlülük ve kaynakları devredebilmesi gerekir. Eğer işletmeci komutan büyük yetki ve kaynakları kendisinde topluyorsa, herhangi bir kriz durumunda komutan, zarar gördüğünde işletmenin olağan çalışması da zorlanacak demektir.

İş sahibi girişimci, kendi işletmesinin komutanıdır. Tüm beceri, yetenek ve yetkinliklerine rağmen bir işletmeyi sadece kendi gücüyle yürütmesi kolay değildir. Bu nedenle güvenilir –aynı zamanda yönetilebilir ve denetlenebilir– yardımcılarla desteklenmesi gerekebilir. Buradaki ölçüt, işletmenin demir çekirdeğini oluşturacak yardımcıların girişimci ile benzer hedef, ideal ve vizyonu paylaşabilmesidir.

Gürcan Banger

( Toplam ziyaret sayısı: 14 , bugünkü ziyaret sayısı: 1 )

BEĞEN – İZLE

About Gürcan Banger

GÜRCAN BANGER elektrik yüksek mühendisi, danışman ve yazardır. Eskişehir Maarif Koleji ve ODTÜ Elektrik Mühendisliği Bölümü mezunudur. Aynı bölümde yüksek lisans çalışması yaptı. Kamuda mühendislik hizmetleri yapmanın yanında bilişim donanımı ve yazılımı, elektronik, eğitim sektörlerinde işletmeler kurdu, yönetti. Meslek odası ve sivil toplum kuruluşlarında yöneticilik yaptı. 2005’ten bu yana bazı büyük sanayi şirketleri de dâhil olmak üzere çeşitli kuruluşlarda iş kültürü, yönetim, yeniden yapılanma, kümelenme, girişimcilik, stratejik planlama, Endüstri 4.0 gibi konularda kurumsal danışman, iş ve işletme danışmanı ve eğitmen olarak hizmet sunuyor. Üniversitelerde kısmi zamanlı ders veriyor. Raylı Sistemler Kümelenmesi'nde küme koordinatörü olarak görev yaptı. Halen "bizobiz.net Danışmanlık ve Eğitim" firmasında proje koordinatörüdür. Kendini “business philosopher” olarak tanımlıyor. Düzenli olarak blogunda (http://www.bizobiz.net) yazıyor. Değişik konularda yayınlanmış kitapları var. Son çalışmalarından "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi" Kasım 2018'de, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme” Eylül 2016’da (2018'de 2. baskı), “Endüstri 4.0 Ekstra” Mayıs 2017'de (2018'de 2. baskı), "Aşkın Anlamlar Kitabı" Eylül 2017'de, "Camı Kırık Şiirler Senfonisi (şiir)" 2019'da ve "Yaratıcı Problem Çözme Teknikleri" 2019'da Dorlion Yayınları arasında çıktı. Çeşitli gazete, dergi ve bloglarda yazıları yayınlanıyor. KİTAPLARINDAN BAZILARI: Gürcan Banger, "Yaratıcı Problem Çözme Teknikleri", Dorlion Yayınları, 2019, Ankara. Gürcan Banger, "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi", Dorlion Yayınları, 2018. Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 – Ekstra”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara. Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara. Gürcan Banger, “Aşkın Anlamlar Kitabı”, Dorlion Yayınları, Eylül 2017, Ankara. Gürcan Banger, “Sivil Toplum Örgütleri İçin Yönetişim Rehberi”, STGM Yayınları, 2011, Ankara. Gürcan Banger, “Eskişehir'in Şifalı Sıcak Su Zenginliği”, Eskişehir Ticaret Odası Yayınları, 2002. Gürcan Banger, “Siyasal Kalite: Siyasal Kalite Yönetimi”, Bilim Teknik Yayınevi, 2000, İstanbul Gürcan Banger, “C/C++ ve Nesneye Yönelik Programlama”, Bilim Teknik Yayınevi, İstanbul Gürcan Banger, “Pascal: Borland / Turbo 4, 4.5, 5,5, 6,7 ve 7.01”, Bilim Teknik Yayınevi, 1999, İstanbul Gürcan Banger, “Siyasetin Mimarisi”, Ant Matbaacılık Yayıncılık, Haziran 1995, Eskişehir

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.