İş dünyası giderek artan oranda teknolojinin ve makinelerin, işgücünün rollerini üstlendiği bir alan olacak. Mal ve hizmet üretimi içinde teknolojinin ağırlığı artmakla birlikte işgücü daha uzun bir süre iş kavramını tanımlayan unsurlardan biri olmaya devam edecek. Dün ve bugün olduğu gibi gelecekte de çalışanların yönetimi önemli bir iş kültürü konusu olmaya devam edecek. Bu nedenle iş sahibinin, girişimcinin veya yöneticinin –artan rekabet şartlarını da dikkate alarak– bu konuda alışkanlıklarının ötesine geçerek donanımlı olması gerekiyor. İnsanları yönetmek günümüz iş kültüründe liderlik olarak tanımlanıyor.
İletişim
Bir işletmede yapılan işler rol, pozisyon ve görev tanımları ile süreçler olarak tanımlanmış olmalıdır. Bu tanımlamalar sırasında yetki, sorumluluk ve kaynaklar da belirlenmelidir. Zaman ve kaynak kaybını önlemek üzere talimatlar düzenlenebilir. Bunlar yapılan işle yapılması gereken doğru iş arasında kıyaslama, performansı ölçme, dolayısıyla denetleme imkânı verecektir. Ama mesele, sadece çalışanı doğru yapılmayan iş açısından denetlemekten ibaret değil. İşi doğru yapan kişiler de izlenmeli ve işi doğru yaptıkları konusunda bilgilendirilmelidir.
İş yerinde bazı çalışanlar yaptıkları işlerin basitliği veya düşük performansları nedeniyle fazla dikkate değer bulunmazlar. Hâlbuki bir yönetici düşük performans gösteren bir çalışan ile de iletişim kurmalıdır. Kendini iletişim sınırlarının dışında hissetmek, çalışan açısından kırıcı olmakla birlikte işletmeye yabancılaşmasına ve performansının daha fazla düşmesine neden olur. Lider nitelikli yönetici kendi yetki ve sorumluluk alanı içindeki her çalışanla iletişim kurabilmesini sağlayacak mekanizmaları geliştirmelidir.
İletişim, iş yerinde başarının vazgeçilmezlerinden birisidir. Bu nedenle takım, birim veya işletme içinde iletişimin nasıl gerçekleşeceğinin tanımlı olması gerekir. Örneğin yönetici kendi sorumluluk ve yetki alanında yer alan çalışanların yaptıkları konusunda bilgilenmek üzere bir geri bildirim mekanizması kurmalıdır. Yönetici ihtiyacı olmayan gereksiz enformasyon ile boğulmamaya da özen göstermelidir. Geri bildirim (bilgilenme) ihtiyacının tatminine yönelik olarak bilişim ortamında e-posta, e-iletiler veya kurumsal portaller aracılığı ile haberleşme sağlanabilir. En yaygın bilinen yaklaşımlardan bir diğeri ise odaklanmış, iyi yönetilen, gündemli ve başlangıcı ile süresi belli toplantılar yapmaktır. Toplantı yapma ve yönetme konusu iş kültüründe yeterince ele alınmış bir konudur ve bilgilenme amacıyla ihtiyaç duyulan kaynaklar kolayca bulunabilir.
Lider yönetici için doğru davranış tarzlarından birisi doğru yapılan işi takdir ettiğini göstermektir. Yapılan araştırmalar çalışanların başardıkları işler konusunda takdir beklediklerini, eğer takdir edilmezlerse bundan olumsuz etkilendiklerini doğruluyor. Başarılı yöneticiler –iş yerinin veya birimin ölçeğine göre– sözlü takdir bildirimi yapmaya veya yazılı teşekkür iletisi göndermeye özen gösterirler.
Yönetici açısından çalışanla iletişim kurmak sadece konuşmak veya yazmaktan ibaret değildir. İletişim öncelikle ve vazgeçilmez biçimde iyi dinlemeyi içerir. Yöneticinin, neyi neden yaptıkları konusunda açıklamaları için çalışanlara imkân tanıması gerekir. Böyle bir yaklaşım yöneticinin işler konusunda bilgilenmesini sağlar. Eğer yapılan işlerde hatalı bir durum varsa, çalışana verilecek gerekli yardımla yanlışın düzeltilmesi mümkün olur.
İletişim kurmanın yollarından bir diğeri, yöneticinin işletme içinde gezinme ve yapılan işleri yerinde izleme alışkanlığı edinmesidir. Böylece hem işleri yerinde görerek bilgilenmiş olacak, hem de çalışanları dinleme fırsatı yaratmış olacaktır.
Yazılı Kültür ve Eğitim
En silik mürekkep bile en iyi bellekten daha kalıcıdır. Başarılı bir işletme Sözlü Kültür Çağı’ndan Yazılı Kurumsal Kültür Çağı’na geçebilmiş olandır. Eğer bir yönetici, çalışanlardan başarılı sonuçlar ve yüksek performans bekliyorsa, bu durumda kurumsal kültürün omurgasını yazılı ve erişilebilir belgeler haline getirmelidir. Bir lider yönetici olarak çalışanlar için gerekli yönerge, talimat ve iş emirlerini düzenleyin; onlar karşılığını vereceklerdir.
Yazılı kültürden söz ederken, işletmeyi lüzumsuz kayıt kuyut işleri ve aşırı bürokrasi ile boğmayı kast etmiyorum. Sadece işlerin sözlü olarak ifade edilmesinin yetersizliği ile zayıflığını, yönetme ve denetleme zorluğunu anlatmak istiyorum. Örneğin işe yeni giren bir kişi için sözlü ve görsel olarak uygulamalı işle tanışma (oryantasyon) eğitimi verilir. Bunun yanında çalışanların uymaları gereken kuralları tanımlayan yazılı bir oryantasyon el kitabı her çalışana verilir. Çalışan, ihtiyaç duyduğu durumlarda el kitabına başvurabilir. Yazılı kültür zaman içinde uygulamalarla birlikte işletmede gömülü kurumsal kültüre (aile kültürüne) dönüşür. Yukarıda verdiğim işe giriş örneğine benzer şekilde diğer süreç ve faaliyet konuları için yazılı kurumsal dokümantasyon üretilebilir.
Yöneticinin ve çalışanın işletme şartlarında varlığını ve sürdürülebilirliğini sağlamlaştıran faaliyet türlerinden bir başkası eğitimlerdir. Çalışanların yaptıkları işler konusunda eğitimli olmaları elde edilen sonuçları ve performansı olumlu yönde etkiler. Bir mağazadaki satış temsilcisini düşünün. Bu kişi sattığı ürünlerle satış sonrası hizmetler konusunda yeterli bilgi ve deneyim sahibi değilse, müşteriye kendi dağarcığından ürettiği ve muhtemelen doğru olmayan sözler söyleyecek veya vaatlerde bulunacaktır. İlerleyen zamanda müşteri tatmini sağlanmadığında ise işletme ve ürün imaj ve itibar kaybına uğrayacaktır. Böyle bir durum oluşmaması için satıcının işletme, ürünler, hizmetler ve kurumsal iş yapış tarzı konusunda vazgeçilmez biçimde –ve muhtemelen dönemsel olarak yenilenmelerle tekrarlanarak– eğitim alması gerekir.
Çıktılar ve Performans
Lider yönetici, çalışanları başarı için umutlandırır, onları başarıya yönlendirir, başarılı olmalarını arzular ve sağlar. Her insan başardığı iyi işlerle duygusal ve düşünsel olarak tatmin olmak ister. Ayrıca bir çalışan başardığı işin kendi yöneticisine yansımasını da ister. Eğer yönetici başarılan karşılığında işletmenin ne elde edeceğini doğru şekilde aktarabilirse çalışanlar da kaliteli çıktılar ve yüksek performans yönünde motive olurlar. Bir işletme sadece çalışanların iş yaptığı ve bunun karşılığında gelir elde ettiği bir çatı değildir. İşletme iş sahibinden yöneticiye, beyaz yakalıdan niteliksiz çalışana kadar herkes için bir yaşam alanıdır. Aile ortamında olduğu gibi burada da duygu ve düşünce değiş tokuşuyla, karşılıklı kültürel ve sosyal iletişimle yaşanır. Duygular başarılı çıktıların ve yüksek performansın önemli parametrelerinden birisidir.
Başarılı çıktı ve yüksek performans ne kendiliğinden olur ne de bunu çalışanları aşırı biçimde denetlemek sağlar. Ölçülü olmayan denetim çalışanlar açısından engelleyici –çoğu zaman motivasyon kaybı yönünde– etkiler yaparken, yönetici için de zaman kaybıdır.
Ölçülü denetim dediğimizde, bu ifade sonuçlara odaklanılması gerektiği anlamına gelir. Lider yönetici çalışanların başarı ve performanslarını onların eylemlerine veya kişiliklerine göre değil, başardıkları çıktılara göre değerlendirir. Ödüllendirme çalışanların elde ettikleri çıktılara göre yapılır.
Kişisel Eğitim
Genelde kişisel eğitim iki türlüdür. Birincisi; teorik veya pratik eğitim başlığı altında görsel, işitsel ya da uygulamalı olarak gerçekleşir. Diğer eğitim türü ise temsil niteliklidir. İnsanlar temsil niteliği olan kişinin tarzını referans alırlar. Bu bağlamda; iş sahibinin veya yöneticinin tutum ve davranışları çalışanlar için referans alınması gereken çerçeve anlamına gelir. Kaliteye önem vermeyen bir yöneticinin çalışanlardan kaliteli iş çıkarmalarını beklemesi hayal sayılır. Keza; müşteriye karşı olumsuz ve tutarsız davranışları için olan yöneticinin tarzı doğrudan çalışanlara yansır. İsrafla mücadele ve yüksek verimlilik arayışı öncelikle üst kademelerin ödevidir. Başarılı, olumlu bir örnek oluşturan yönetici ise çalışanları –sözlere ve yazılara gerek kalmadan– doğru biçimde motive eder.
Yukarıda anlattığım çerçeveyi bir kural haline dönüştürebiliriz. İş sahibi ya da yönetici işletme için gerekli ilkeleri ve kuralları –ağırlıklı biçimde yazılı olarak- oluşturmalı; çalışanların bunlara uyması için gerekli bilgilendirmeyi yapmalı; öncelikle kendisi bir çalışan olarak bu ilke ve kuralların gereğini yerine getirmelidir. Örneğin işletmede kaliteyi bir ilke olarak yerleştirmek isteyen yönetici, bunu gömülü kurumsal kültürün parçası haline getirmenin yollarını –kendisini de bu ilke ile bağlayacak biçimde– geliştirmelidir.
Sorun ve Çözüm
Sorunlar yaşamın olağan unsurlarıdır. İşin kötüsü; çoğu zaman her çözüm, yeni sorunların oluşmasına neden olabilir. Doğru ilke, –toplam kalite felsefisinde de belirtildiği gibi– sorunun kaynağını ve gelecekte sorun üretebilecek muhtemel sorun kaynaklarını daha baştan ortadan kaldırmaktır. Sorunu gidermek ancak anlık bir müdahaledir. Özetle; sorunu gidermek ile sorun kaynağını yok etmek arasındaki önemli farkın altını çizmek isterim. Sorunu giderme ile yetinme yerine sorunun kaynağını yok etme yaklaşımı, hem yöneticiler hem de çalışanlar açısından bir işletmenin kurumsal kültürünün ayrılmaz parçası olmalıdır.
Diğer yandan sorunlar, sıkıntılar ve darboğazlar işletme yaşamının olağan unsurlarıdır. Alınan tüm önlemlere rağmen sorunların yapısal varlığını ve gelecekte de olabileceğini sükûnetle karşılamak gerekir. Sorunlar karşısında kötü yaklaşım, panik yaşamak veya suçlamak üzere bir kurban aramaya girişmektir. İş kültürü açısından sorun, çözülmesi gereken bir durumu ifade eder. Hiç kuşkusuz; sorunun nedenleri konusunda araştırma yapılacak, sorumlusu varsa gerekli uyarılar yapılacak ve tekrarlanmaması açısından gerekli önlemler alınacaktır. Ama sorun varlığı durumunda suç ve suçlama arayışı içinde olmak yerine soruna odaklanmak gerekir.
Sorun çözmede yüksek performans, kurumsal kültürün arzulanan niteliklerinden birisidir. Çalışanların bu yönlü becerilerinin gelişmesini sağlamak yöneticinin görevleri arasındadır. Pek çok örnekte sorunun temelleri ilk ortaya çıktığı yerde değildir. Bu nedenle sorunu ortaya çıktığı noktadan başlayarak ana kaynaklarına kadar araştırmak uygun olur. Böyle bakıldığında; her sorun, işletmede kurumsal işleyişin iyileştirilmesi, geliştirilmesi veya yenileştirilmesi için bir fırsat sayılır.
Sorunun ve Çözümün Farklı Boyutları
İşletmede bir sorun iki türlü etki yaratır. Birincisi; makine arızası, stok sıkıntısı vb. gibi iş akışını zorlaştıran bir durumdur. İkinci etki ise sorun ve çözüm konusunda çalışanların algısıdır. Sorun sadece teknik olarak değil, çalışanların algı düzeyinde de (duygusal ve düşünsel olarak) çözülmüş olmalıdır.
Çoğu durumda sorunun farkında olan ve muhtemel çözümü bile işi yapmakta olan çalışandır. Bu nedenle yönetici, basit daha olsa çalışanın görüşünü ihmal edemez. Yönetici için sıradan görünen bir sorun, çalışanı olumsuz yönde etkilemeye devam eder ve düşük performansa veya başarısızlığa neden olabilir.
Hızlı Cevap
Bir sipariş verdiniz; beklediğiniz firmadan ise hiçbir bilgilendirme gelmiyor. Uydu televizyonunuz için servisi aradığınız iki gün olduğu halde hâlâ arayan soran yok. Kusurlu ürünü mağazaya teslim ettiğiniz 15 gün oldu, ama sorunun halledildiğine dair henüz bir arayan olmadı. Ne kadar can sıkıcı örnekler değil mi? Bu tür olaylar müşteriyi firmaya ve ürüne karşı doğrudan olumsuz etkiler. Kendisi olumsuz duygu ve düşünceler geliştirmekle kalmaz; aynı zamanda kötü deneyimini çevresine de aktarır. Bunların örneklerini İnternet ortamındaki şikâyet sitelerinde görebilirsiniz.
Hiçbir işletme ekosistem içinde yalnız başına değildir. Her zaman için etkileşim halinde olduğu müşteriler ve tedarikçiler bulunur. Ayrıca işletme içinde birbirine bağlantılı değişik kişi ve birimlerin arasında da etkileşim ve iletişim gerçekleşir. Bu etkileşimde darboğazlar ve gecikmeler oluşması işletmenin önemli kayıplara uğramasına neden olabilir.
Böyle bir durumda yöneticinin karşılıklı etkileşim ve iletişim konusunda önlem nitelikli kurallar geliştirmesi gerekir. Bunlardan birisi, işletme içinde ve dışında her talebe (örneğin) 24 saat içinde cevap verilmesi şeklinde bir ‘hedef kural’ koymaktır. Hiç kuşkusuz; böyle bir kural için işin ve talebin niteliğine göre ayrıntılandırma yapılabilir.
Zaman Yutucu Sosyalleşme
Eski zamanların köy çeşmesi, sadece su tedarik etmenin değil; aynı zaman sosyal iletişim kurmanın da mekânıdır. Köy çeşmesi ve yakın çevresi (ya da köy meydanı), bir tür kamusal alandır. Buralarda enformasyon karşılıklı olarak iletilir, sorunlar konuşulur, çözümler üretilir. Dolayısıyla köy çeşmesi en az iki yararı olan bir mekândır; bir yanıyla su tedariki sağlanır, diğer yandan iletişim ve sosyalleşme ortamı olarak kullanılır. Köy çeşmesi örneğinde olduğu gibi çok yönlülük ve çok yararlılık, iş kültüründe (tasarımda, iş geliştirmede, yerleşimde veya benzer konularda) lider yöneticinin kullanması gereken yaklaşımlardan birisidir.
İşletmede de aynı amaçla (kurumsal, sosyal ve kültürel iletişim için) kullanılan mekânlar bulunur. Lider yönetici bu tür mekânları çalışanların ve işin geliştirilmesi için uygun fırsat alanları olarak değerlendirebilir. Kahve ocağı, duyuru panosu önü veya altında sohbet edilen kameriye bunlara örnek olarak sayılabilir. Ciddi çıktılar ve performans elde etmek için iletişimin zorunlu olarak toplantı odasında ve masa başında yapılması gerekmez.
Her olumsuzluk, içinde yeni fırsatlar barındırır. Örneğin duyuru panosu, önünde çok zaman yitirilen bir mekân olabilir. Böyle bir durumda sorunun analizi ile duyuru panosunun nasıl daha etkili kullanılabileceği ortaya konabilir. Yeni duyuru panosu düzeninden hangi ek yararların elde edileceği öngörülebilir.
Çalışanlara görüşlerini ve önerilerini söylemek için fırsatlar oluşturmak ve mekânlar yaratmak gerekir. Yukarıda söz ettiğim türden ortamlardan bu amaçla yararlanmak mümkün olabilir. Örneğin işletmenin bir birimindeki veya takımındaki yönetici ve çalışanlar, 15 dakikalık sabah görüşmelerini kahve ocağı önünde ayakta kahve / çay içerken yapabilirler. Önemli olan bu tür sosyal ortamları doğru ve kurallı yöneterek yararlı hale dönüştürmektir.
Sosyal mekânları iyi kullanmanın tekniklerinden biri diğeri ise çalışanları motive edecek veya bilgilendirecek küçük ve az yazılı, slogan niteliğindeki –kurumsal hedef, enformasyon veya duyuru içeren– afişlerin buralarda bulundurulmasıdır. Böyle bir ortamda asılı duran bir afiş üzerindeki slogan zaman içinde bir kurumsal ezber oluşturabilir.
Değişim Programı
İş sahibinin kendi işiyle veya lider yöneticinin kendi bölümü ile ilgili bir değişim programı hazırlaması önemli ve değerli bir faaliyettir. Fakat iş bir değişim planı dosyası hazırlamaktan ibaret değildir. En az planlama kadar özenli olunması gereken nokta, değişimin yönetilmesidir. Uygulamaya doğru biçimde konulamayan, paylaşıma ve katılıma özen göstermeyen pek çok harika planın başarısızlığına dair örnekler bulabiliriz.
Değişim konusunda basit bir kural var. Öncelikle değişimin birden fazla kişiyi etkileme durumunu saptamak gerekir. Eğer insanlar değişimden bir şekilde etkileneceklerse, onları planın (veya kararın) hazırlık ve uygulama sürecine uygun biçimde katmak düşünülmelidir. Daha baştan itibaren oyunun bir parçası olan katılımcılar, sonraki aşamalarda da değişim sürecinde pozitif enerji ve olumlulukla yer alırlar. Paylaşıma ve katılıma dayanmayan, dayatmacı değişim niyetleri eninde sonunda bir yerinden patlak verir.
İnsan Kaynağında Amortisman
Bir iş yerinde kullanılan makineler ve diğer iş teçhizatı zaman içinde ekonomik ve teknolojik olarak eskir. Bir zaman dilimi sonrasında bunların yerine yenilerinin konması gerekir. Eskiyen donanımın yenilenmesi için her yıl belirlenmiş miktarda parasal kaynağın ayrılmasına “amortisman (eskime payı)” adı verilir.
Amortisman olarak adlandırılmasa bile; işletmede –başta iş sahibi olmak üzere– çalışanların da eskidiği kabul edilmesi gereken acı bir gerçektir. Bu durumun birincil nedeni bilginin miktar ve çeşitlilik olarak hızlanarak artıyor olması, önceki bilgilerin geçerliliğini yitirmesi ve pazarda rekabetin sertleşmesidir. İnsan kaynağının eskimesine karşı alınacak önlemlerin başında eğitim ve danışmanlık hizmetleri gelir. Lider yönetici, çalışanların kendilerini yenilemelerini ve değişen şartlara uyumlu hale gelmelerini sağlayacak eğitim fırsat ve imkânlarını onlara sunmalıdır.
Diğer yandan iş yerinde eğitim konusu sadece kişinin görev listesindeki eylemlerden ibaret değildir. Çalışanın başta işçi sağlığı ve iş güvenliği olmak üzere çok yönlü olarak kişisel gelişimine imkân tanımalıdır.
İşi Geliştirme
Lider yöneticinin öncelikli sorumluluklarından birisi açık fikirli ve diğer görüşlere karşı olumlu olmasıdır. Böylece kendi çevresine sınırlar çizmemiş ve duvarlar örmemiş olur. İşi geliştirecek bir fikrin geleceği kişinin mutlaka bir apoletli yönetici veya danışman olması gerekmez. Ama bunu söylemek, açıklığı fiilen uygulamak için yeterli değildir. İşletmede üretilen fikirlerin analizi, geliştirilmesi ve uygulanması için uygun mekanizmaların yaratılmış ve uygulamaya konmuş olması gerekir.
İşletmedeki bir başka açıklık konusu, yapılacak işin çalışanlar açısından anlaşılabilir ölçüde açık olmasıdır. İnsanlar görevlendirildikleri işi neden yaptıklarını bilmek isterler. Örneğin üretiminde yer aldıkları ürünü ne yönde etkilediklerini bildikleri durumda daha yüksek bir enerji ile sürece dâhil olurlar. Lider yönetici, her çalışanın değer üretim sürecindeki katkısını açıkça bilmesini sağlar. Bu, kaliteyi ve verimliliği artırma yönünde sonuç verecektir.
Bir çalışanın yaptığı iş konusundaki açıklık kavramının bir diğer ifadesi, yapılan işin çalışan tarafından belirsizliğe ve karışıklığa meydan bırakmayacak biçimde anlatılabilmesidir. Eğer çalışan yaptığı işi net, açık ve tekrarlanabilir biçimde anlatabiliyorsa, bu durumda işiyle ilgili bir standart geliştirmiş demektir. Böylece çalışanın yöneticiye gereksiz sorular sormasına da ihtiyaç kalmaz. Lider yöneticinin sorumluluklarından birisini çalışanın iş yapma biçimini böyle tanımlı bir noktaya taşımasını sağlamaktır.
Gürcan Banger