Takım ve Çatışma

      Yorum yok Takım ve Çatışma

Yaşam alanlarında çatışma, uzlaşmaya oranla daha kolay gelişen bir eğilimdir. Takımın sağlıklı işleyişi kimi durumlarda kişiler arası çatışma nedeniyle engellerle karşılaşabilir. Etkili ve başarılı çalışan bir takım kurmanın kurallarından birisi takım üyeleri arasında çıkması muhtemel olan çatışmaların neden ve oluşumunun anlamak, açıklamak ve yıkıcı çatışma kaynaklarını ortadan kaldırmak üzere önlem almaktır. Tartışma, farklı özelliklere sahip katılımcılardan oluşan gruplarda ortaya çıkması son derece olağan bir durumdur. Hatta üretken, verimli ve yaratıcı takımlarda tartışmanın varlığı beklenen ve istenen bir oluştur. Takımdaki çeşitlilik ve farklılıklardan yarar sağlayan tartışma kaliteli, yaratıcı ve olumlu bir sonuca evrilebilir. Diğer yandan korkuya, çekinmeye veya gerginliğe neden olan çatışma deneyimleri takım üyeleri arasındaki ilişkilerin bozulmasına ve takımın verimliliğinin düşmesine neden olur. Kimi zaman çatışmanın belli takım üyeleri arasında kişisel bir hal aldığı gözlenir. Bu tür bir çatışmada taraf olan üyeler birbirlerine saldırır, diğerlerinin beceri, yetenek ve performansını aşağılamaya çalışırlar. Bu tür davranışlar bütünlük oluşturması gereken takım için asla uygun değildir.

Çatışma Nedenleri
Hiç kuşkusuz; pek çok başka yaşam alanında olduğu gibi çatışmanın kökeninde olumsuz kişisel özellikler bulunabilir. Bunları bir yana bırakırsak; takımlarda kişiler arası çatışmanın nedenleri takımın kurulması, işleyiş kurallarının oluşturulması, takıma bir bütün olarak ve üyelere tek tek verilen pozisyonlarla ilgilidir. Takımdaki çatışma kaynaklarını incelediğimizde karşımıza ilk olarak rollerin –kurucular ve liderlik tarafından– yetersiz tanımlanması veya rol tanımlarının takım üyelerince yeterli düzeyde anlaşılmamış olması gelir. Bir başka çatışma kaynağı ise üyelerin seçimi ve takımın oluşturulması sırasında takıma delege edilecek göreve uygun bir yapının kurulmamış olmasıdır. Eğer gerek kuruluş sırasında gerekse takım üyeleri bir araya geldikten sonra anlaşılmış ve paylaşılmış bir vizyon ile açık hedefler oluşturulmamışsa takım üyeleri arasında kişisel çatışmalar için bir zemin oluşturulmuş demektir. Örten çatı olarak işletmenin örgütsel ve stratejik zayıflık ve güçsüzlüklerinin takım yapılanmasına ve işleyişine yansıyacağı da hatırlanmalıdır.

Takım içinde çatışmaya yol açabilecek başka ihtimallerde sayabiliriz. Örneğin takıma yetke, kaynak ve karar verme gücü açısından verilenler yetersiz ise bunlardan kaynaklanan kişisel çatışmalar da söz konusu olabilir. Örneğin takım liderliğinin tanımlanma sorunları, üyeler arası çakışan yetki ve sorumluluk alanları veya takım üyelerinin kendi görevlerini başarmak üzere başkalarını beklemek zorunda olmaları muhtemel çatışma kaynakları arasında yer alır. Ayrıca takım içinde yapılan işler konusunda adil bir değerlendirme sistemi geliştirilmediyse veya üyelerin değerlendirme sistemine güven ve inançları yoksa bir başka çatışma potansiyeli ile karşı karşıyayız demektir.

Takım içi çatışma, takım liderliğini ilgilendiren konulardan birisidir. Takım lideri karşısındakini dinleme konusundaki becerisi sayesinde çatışmanın taraflarının kişisel nedenlerini kavrayabilir. Yaratıcı çözüm yaklaşımları ile tüm tarafları tatmin edecek çözümleri bulup uygulayabilir. Kimi durumlarda çatışmanın kaynağını oluşturan ana (kaynak) nedeni ortadan kaldırmak mümkün olmayabilir. Örneğin takımın ve işletmenin finansal şartlarını –en azından o an için– aşan nedenlerle takıma daha fazla kaynak ayırmak mümkün olmayabilir. Böyle bir durumda takım liderinin mevcut durum konusunda takım üyelerini ikna etmesi ve mevcut kaynakları göre bir rota çizilmesini sağlaması gerekir. Bu bağlamda takım üyelerinin de zorlukları aşmak üzere mevcut şartları doğru kavramaya ve elde olan imkânlarla muhtemel iyi çözüme doğru yönelmeye çaba göstermeleri beklenir.

Takım üyelerinin iletişim ve ilişki kalitesi öncelikle bireylerin sosyal sermaye (güven, inanç ve işbirliği) kaliteleri ile ilgilidir. İlişki geliştirme açısından yüksek niteliklere sahip katılımcıların oluşturduğu takımlarda hem daha az yıkıcı çatışma meydana çıkar hem de muhtemel çatışmaların çözüme ulaşması daha kolay olur. Farklı disiplinlerden gelen üyeler arasında uzlaşmazlıkların bulunması grup yapıları için olağan bir durumdur. Buna karşılık takımdaşların oluşan çatışmaları yönetici veya lider müdahalesine gerek kalmadan kendi inisiyatif ve becerileri ile çözmeleri istenen durumdur. Eğer takım içinde küçük gruplaşmaların var olmadığı bir takım kültürü geliştirilebilirse herhangi bir nedenle ortaya çıkan çatışmaların da çözümü o denli kolay olacaktır. Takım liderleri böyle bir kültürel iklimin oluşumu için daha başlangıçtan itibaren bazı geliştirici çabalar gösterebilir.

Takım kültürünün gelişimi konusuna değindiğimizde bir konunun altını çizmemiz gerekir. Bir toplulukta kültürün oluşumu, doğrudan bir ‘kültürel enjeksiyonla’ ya da takım kültürü konusunda verilecek eğitimlerle gerçekleşmez. Kültür, takım içinde bazı faaliyetlerin, eylemlerin, programların ve kurumsal dokümanların oluşumunu takiben kendiliğinden oluşur. Bu nedenle kültürün gelişimi bir yandan takım çalışmaları içinde sağlanırken, diğer yandan buna yönelik (katılımlı oyunlar, egzersizler, drama vb. gibi) uygulamaların tasarlanması ve gerçekleştirilmesi uygun olur.

Geliştirme Temaları
Takım liderinin kolaylaştırıcılığı ile takım üyeleri arasında iletişim ve ilişki becerilerinin geliştirilmesi için hangi temalarla ilgili çalışmalar yapmak gerekir? Öncelikle; takımın amaç ve hedefleri ile bunlara ulaşmak üzere tasarlanmış stratejiler arasında uyumluluk sağlanması gerekir. Takım çalışmasını daha coşkulu veya heyecanlı hale getirecek, başarıya oluşma konusunda güven ve iyimserlik yaratacak bir rota izlenmelidir. Takım üyelerinin kendi çalışma arkadaşlarını ve bir bütün olarak takımı takdir etmelerini sağlayacak bir davranış modeli geliştirmelerine (ve bunlarla ilgili mekanizmaların oluşmasına) yardımcı olunmalıdır.

Takım üyeleri bazı kişisel beceri ve özelliklere sahip olsalar da çatışmayı göğüsleme ve çözme konusunda yeterince donanımlı olmayabilirler. Bu nedenle çatışmayı tanıma, analiz etme ve çözme konusunda takım üyelerine takım lideri tarafından destek vermek gerekebilir. Takımlar halinde yapılanmış işletmelerde eğitim fonksiyonunun öznesi takımın kendisidir. Bu nedenle takım üyelerinin eylemleri koordine etmeleri, sürekli daha iyi hale gelmeleri, kapasitelerini geliştirmeleri, esnekliklerini iyileştirmeleri, süreçleri objektif biçimde analiz etmeleri ve kolektif öğrenme süreçlerine uyum sağlamaları açısından yönlendirilmeleri gerekir. Pek çok takımda iletişim ve ilişki işletme içi ile sınırlı değildir, tedarik zincirinin iç ve dış halkalarına yayılır. Bu nedenle işletmenin ekosisteminde yer alan tüm paydaşlarla olan ilişki ve iletişimde firmanın kurumsal imajının korunması ve geliştirilmesi takım üyelerinin tamamının sorumluluğudur. Yukarıda sayılan temalar konusunda takımın geliştirilmesi öncelikle takım liderinin kolaylaştırıcılığını gerektirir. Bu temalara ilişkin çalışmaların başarı ile yerine getirilmesi sonuç olarak açık, anlaşılır ve eşsiz bir takım kimliğinin oluşmasını sağlar.

Çatışmaya taraf olan takım üyeleri bazı durumlarda aralarındaki problemi çözmekte zorlanırlar. Böyle bir durumda çözüme doğru yol almaya yardımcı olacak bir kolaylaştırıcıya (arabulucuya) ihtiyaç duyulur. Bu konuda ilk aday takım lideridir. İkinci seçenek takım içinde, taraflarca saygı duyulan bir başka üye olabilir. Bazı işletmelerde çalışanların çatışma yönetimi (çatışma tanıma, analiz etme ve çözme) konusunda eğitim ve danışmanlık hizmeti almalarına özen gösterilir.

Günümüzün takım tabanlı iş – işletme dünyasında sürdürülebilir biçimde başarılı olmak için takım liderlerin üyeler arasında çıkabilecek çatışmalarla ve çatışma çıkarmaya yatkın üyelerle baş etmeye yatkın olmaları gerekir. Gerçekten başarı olarak kabul edilecek performans ve sonuçlar elde etmek için takım lideri tüm üyelerle doğru iletişim ve ilişki kurmayı bilmek zorundadır. Diğer yandan çatışma iş yaşamının olağan bir unsurudur. Ayrıca çatışma işletmede veya takımda değişimi sağlamak için bir fırsat olarak da değerlendirilebilir. Dolayısıyla takım lideri bir yönüyle çatışmayı çözmeye çalışırken diğer açıdan kurduğu iyi ilişkiler sayesinde takımın çatışmayı bir değişim, inovasyon veya yaratıcılık fırsatı olarak kullanmasını sağlayabilir.

Çok gözlenen ‘arızalardan’ birisi çatışmadan korkmaktır. Gerçekten bir takım üyesinin diğerleri ile bir problemi olduğunda bunun hızla karışmış bir yumağa dönüştüğü gözlenen bir durumdur. Böyle bir olumsuzluğa yol açmamak için sorunların üzerine hızla ve doğrudan –ama panik hali yaratmadan– gitmek uygun olur. Çatışma görünümlü problemleri hızla ve doğrulukla çözebilmek için bu konuda farklı çözüm stratejilerine hâkim olmak gerekir. Böylece söz konusu çatışmayı farklı bakış açılarından görmek ve yorumlamak mümkün olabilir.

Çatışmayı Çözmek İçin Stratejik Yaklaşım
Bir problemin çözmenin birinci adımı onun gerçek kimliğini ortaya çıkarmaktır. Bu bağlamda problemler görünür ve kaynak (ana) olarak ikiye ayrılırlar. Görünür problemi çözerek gerçek sorunu ortadan kaldırmış olmayız. Önemli olan, problemi görünür hale getiren kaynağı ortadan kaldırmaktır. Aynı yaklaşımı çatışmalar içinde söyleyebiliriz. Bir çatışmayı çözmek veya ondan bir fırsat olarak yararlanmak için onun gerçek kaynağını anlamak zorundayız.

Her problemin ve çatışmanın kendine özgü bir karakteri ve şartları vardır. Çatışmanın özelliklerini dikkate almayan, genel geçer çözümlerle problemi başarıyla mümkün olmaz. Bu nedenle çatışmayı objektif bakışla, uygun ayrıntıda inceleyip ona özgün çözümü uygulamaya koymak gerekir. Çözüm sürecinin vazgeçilmez ilkelerinden birisi taraflara, problemin analizine ve çözüme karşı olumlu bir tutum içinde olmaktır. Başta analiz olmak üzere tüm çözüm süreci boyunca taraflara empatik, saygılı ve hoşgörülü olmak çözüm için anahtar niteliğindedir.

Benzerlik takım işleyişinde önemli bir kavramdır. Öncelikle takım içinde benzerlikleri bulmak ve üyelerin bunların farkında olmasını sağlamak takımın birlikteliğini güçlendirir. Benzerliğe çatışma açısından da bakabiliriz. Takım içinde birbirine benzeyen çatışmalar olabilir; bu benzerlikler çatışmaları kavramak ve çözmek için ipuçları ve deneyim sağlayabilir.

Takım çalışmasında motivasyon ve sinerji için duyguların yükselmesi önemlidir. Ama konu çatışma çözmeye gelince duygularımız yerine gerçeklere ve akla güvenmek daha değerlidir. Bu nedenle çatışmanın çözüm sürecinde ortaya verilerle gerçekleri koymak ve takım üyelerinin bunları fark etmesini ve kavramasını sağlamak gerekir.

Bir grup var olduğunda ona katılımcı olan her birey değerli ve önemli kabul edildiğini hissetmek ister. Bunu ona hissettirmenin birinci kuralı dikkatli ve yoğun dinleme becerisi gösterebilmektir. Dolayısıyla takım çalışmasında –pek çok başka konuda olduğu gibi– dinlemek konuşmaktan önce gelir. Aynı zamanda dinleme sırasında takım üyesinin anlattıklarına ilgi göstermek onun kendisini takımın gerçek katılımcısı hissetmesine neden olur. Benzer bir saygı ve teşvik –aynı zamanda yaratıcılık– ilkesi çözüm sürecine sadece liderin katılması veya seçenekler sunması değil, üyelerin de kendilerini ifade ederek çözüm önerileri geliştirebilmeleridir. Son olarak; her çatışma çözümü bir kazan-kazan dersi ve algısı yaratmalıdır. Bir başka deyişle takımın yarattığı çözüm takımın bir bütün olarak başarısı olmalıdır.

Gürcan Banger

BEĞEN – İZLE

About admin

GÜRCAN BANGER elektrik yüksek mühendisi, danışman ve yazardır. Eskişehir Maarif Koleji ve ODTÜ Elektrik Mühendisliği Bölümü mezunudur. Aynı bölümde yüksek lisans çalışması yaptı. Kamuda mühendislik hizmetleri yapmanın yanında bilişim donanımı ve yazılımı, elektronik, eğitim sektörlerinde işletmeler kurdu, yönetti. Meslek odası ve sivil toplum kuruluşlarında yöneticilik yaptı. 2005’ten bu yana bazı büyük sanayi şirketleri de dâhil olmak üzere çeşitli kuruluşlarda iş kültürü, yönetim, yeniden yapılanma, kümelenme, girişimcilik, stratejik planlama, Endüstri 4.0 gibi konularda kurumsal danışman, iş ve işletme danışmanı ve eğitmen olarak hizmet sunuyor. Üniversitelerde kısmi zamanlı ders veriyor. Halen Raylı Sistemler Kümelenmesi'nde küme koordinatörü ve bizobiz.net danışmanlık ve eğitim firmasında proje koordinatörüdür. Kendini “business philosopher” olarak tanımlıyor. Düzenli olarak bloglarında (http://www.duyguguncesi.net ve http://www.bizobiz.net) yazıyor. Değişik konularda yayınlanmış kitapları var. Son çalışmalarından "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi" Kasım 2018'de, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme” Eylül 2016’da (2018'de 2. baskı), “Endüstri 4.0 Ekstra” Mayıs 2017'de (2018'de 2. baskı) ve "Aşkın Anlamlar Kitabı" Eylül 2017'de Dorlion Yayınları arasında çıktı. Çeşitli gazete, dergi ve bloglarda yazıları yayınlanıyor. KİTAPLARINDAN BAZILARI: Gürcan Banger, "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi", Dorlion Yayınları, 2018 Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 – Ekstra”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara Gürcan Banger, “Aşkın Anlamlar Kitabı”, Dorlion Yayınları, Eylül 2017, Ankara Gürcan Banger, “Sivil Toplum Örgütleri İçin Yönetişim Rehberi”, STGM Yayınları, 2011, Ankara Gürcan Banger, “Eskişehir'in Şifalı Sıcak Su Zenginliği”, Eskişehir Ticaret Odası Yayınları, 2002 Gürcan Banger, “Siyasal Kalite: Siyasal Kalite Yönetimi”, Bilim Teknik Yayınevi, 2000, İstanbul Gürcan Banger, “C/C++ ve Nesneye Yönelik Programlama”, Bilim Teknik Yayınevi, İstanbul Gürcan Banger, “Pascal: Borland / Turbo 4, 4.5, 5,5, 6,7 ve 7.01”, Bilim Teknik Yayınevi, 1999, İstanbul Gürcan Banger, “Siyasetin Mimarisi”, Ant Matbaacılık Yayıncılık, Haziran 1995, Eskişehir

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.