Endüstri 4.0, Nesnelerin İnterneti veya Endüstriyel İnternet gibi isimlerle andığımız teknolojik dönüşümün işletmeciler, girişimciler ve yöneticiler tarafından okunması yeni yatırım şeklindedir. İşletmeler yaptıkları yeni yatırımın karşılığını etkinlik, verimlilik ve kazanç olarak almak istemelerine rağmen sayısal dönüşüm girişimlerin yaklaşık üçte ikisinin başarısız olduğu tahmin ediliyor. İşletmeler yeni teknolojik yatırımlara bağlı olarak yeni uzmanlıklar geliştirip bunu kendi mevcut, geleneksel yapılarına özümsetmeye çalışmalarına karşın böylesine yüksek başarısızlık oranı şaşırtıcı olmayabilir. İşletmelerde veya onların erişebileceği yakınlıkta yapısal dönüşüm konusunda yetkin uzmanlar var olsa da çağımızdaki sayısal dönüşüm işi geçmişteki iyileştirme ve geliştirme örneklerinden hayli farklı bir niteliğe sahiptir. Bunun temel nedeni yeni dijital teknolojilerin işletmedeki süreçleri iyileştirmek üzere kullanılabilecek olmasına rağmen bu teknolojilerin esas farklılığının yeni iş modellerinin yaratılmasına uygun zemini oluşturmasıdır. Çağdaş başarı öyküsü örneklerinin neredeyse tamamında yeni teknolojilerin katkısı veya etkisinin varlığını görebiliriz.
Bazı yazar ve yorumcular yaşadığımız dönemi olağan bir teknolojik evrimleşme olarak algılıyor. Böyle düşünüldüğünde teknolojik dönüşümle ilgili sormamız gereken soruların “Hangi firmanın ürünleri?”, “Ne kadar sermaye ayırmalı?” veya “Hangi personele ihtiyacımız olacak?” gibi olacağı şeklinde kolaycı bir durum ortaya çıkıyor. Erken dönemini yaşadığımız teknolojik dönüşüm, özellikle stratejik etkileri açısından ele aldığımızda basit bir evrimleşmeden daha fazlasıdır. Bu nedenle de teknolojik dönüşüm sıradan soruların kolay cevaplarına indirgenemez.
İşletmelerin bir kısmı ‘dijital teknolojik dönüşüm’ iddialarıyla işe başlayıp bir ‘teknoloji yükseltmesi’ ile sonucuna ulaşırlar. Gelinen nokta önceden yapılagelen işin yenilenmiş teknolojik altyapı ile sürdürülmesidir. Üretim hattına bağlantılılık ve iletişim özelliği olmayan robotların eklenmesi, pazarlama için sayısal teknolojilerden yararlanılması veya işletme içi iletişim sisteminin dijital teknolojilerle iyileştirilmesi bu türden değişiklik yatırımlarıdır. Diğer yandan gerçek anlamda teknolojik dönüşüm iş modelini veya değer yaratma biçimini değiştirecek biçimde işletmeyi yeniden yapılandırmaktır. Yeni yapılanma, değer zincirinin neredeyse tüm halkalarında iyileşme veya yenileşmeye neden olur.
İşletmede yapılan yatırım bir teknoloji yükseltmesi mi yoksa dönüşüm müdür? Söz konusu yatırımın dönüşüm kabul edilebilmesi için ilk adım bunun işletmenin pazardaki rekabetçiliğini olumlu etkiliyor olması gerekir. İkinci olarak; işletmenin iş modelini değişime yönlendirerek pazara yönelik yeni ve/veya daha kaliteli değer yaratımının önünü açması beklenir. Üçüncü olarak; yaratılan müşteri değeri önceki duruma veya pazardaki rakiplere oranla birkaç kat daha fazlasına ulaşabilmelidir. Eğer bu sayılanlar birlikte gerçekleşmiyorsa yapılan yatırım muhtemelen bir teknoloji yükseltmesinden ibarettir.
Vizyoner işletmelerin üst düzey yöneticileri değişik enformasyon kaynakları aracılığıyla yeni teknolojileri ve iş modellerini izlemeye özen gösterirler. Bu özenin arka planında pazarda rekabetçi olabilmek için yenilikleri izlemeleri ve kendilerine uyarlamaları gerektiğini düşünmeleri yer alır. Diğer yandan başarısız dönüşümlerin gerçek nedenlerinden birisinin üst yöneticilerin değişim konusunda gerçek anlamda istekli olmamaları tuhaf bir durumdur.
İşletmenin iş modeli değişik sayıda bileşen ve ilişkiler toplamından oluşan bir sistemdir. Bu sistemin bileşenleri veya bileşenler arası ilişkilerden bir ya da birkaçı değerin yaratılmasında birincil rolü oynar. Diğer yandan işletmenin yöneticilerinin her birinin neyin değerin birincil kaynağı olduğuna dair farklı görüşleri olabilir. Bu görüşler işletmede (makineler, gayrimenkuller, stoklar, iş gücü vb. gibi) neyin önemsendiğinin, hangi fonksiyonlara yatırım yapılacağının belirlenmesinde etkili olur. Teknolojik dönüşüm konusunda başarılı olmak için öncelikle geçmişin deneyimlerinin yarattığı ‘takıntılı’ görüşlerden kurtulabilmek gerekir. Teknolojik dönüşüm sadece satın almalarla başarılabilecek bir ‘iş’ değildir.
İşletmenin teknolojik yapısını dönüştürmenin şartlarından birisi, yönetimin ekosistemdeki paydaşlarla olan ilişkilere bakışıdır. Yeni teknolojilerin şekillendirdiği iş modellerinde değer zinciri aşamalarının başta müşteriler olmak üzere diğer paydaş ağlarla paylaşılması ön şart niteliğindedir. İşletme dışındaki ağlarla sağlanan paylaşım ve işbirliği –işletme dışı varlıklara ve yeteneklere erişerek– işletmeye daha yüksek katma değer yaratmak için bir zemin oluşturur. Bu yeni açılım imkânlarına rağmen geleneksel işletmelerin yöneticileri kendi ağlarının denetimini gevşetmekte ürkek davranır; kendi kurumsal ağları dışındaki ağlara ve kaynaklara güvenmek istemezler. Ekosisteme açık iş modelleri işbirliğine açık ve diğer paydaşlarla birlikte yaratmaya uygun bir liderlik yaklaşımı gerektirir. Böyle bir liderlik anlayışının öngörüp belirlediği gelecek tasarımı ile işletme henüz ‘el değmemiş’ yeni kaynaklara ve becerilere erişme fırsatlarını elde eder. Açık iş modelinin uygulama araçlarından birisi yeni bilişim-iletişim teknolojileri ile mümkün olan uzak (sanal) takımlardır. Özetlersek; işletme dışı paydaşlarla işbirliği ve ortak çalışma isteği yeni teknolojileri işletmeye getirmenin ön şartlarından birisidir.
Yeni işletme; katı sınırları olan departmanlardan oluşan organizasyon şeması yerine daha esnek bir yapı olan proje ve takım esaslı çalışmayı tercih eder. Ama bu tercih, yeni oluşumun tamamını ifade etmez. İşletmenin teknolojiye bakış açısında geçmişe oranla bir farklılığı daha içerir. Eğer işletmenin yeni teknolojilere bakışı bir ‘sürüm yükseltme’ veya ‘teknik iyileştirme’ şeklinde ise bu ihtiyacın sınırlı görev tanımları olan bir proje takımı tarafından gerçekleştirilmesi istenir. Diğer yandan çağa uygun bir teknolojik dönüşüm ise yönetimin sağlam desteğini almış, farklı disiplinlerden gelen kişiler tarafından oluşturulmuş bir takım ile başarılabilir. İşletmenin yerleşik ve tanımlı bir yapılanması bulunduğundan teknolojik dönüşüm takımının bu yapı içinde başarılı olabilmesi için yönetimin desteği kaçınılmaz önemdedir. Ayrıca takımın işletmenin çeşitli birimlerinden gelen farklı disiplinlere sahip çalışanlardan oluşması yeni teknoloji ihtiyaçlarının tam olarak anlaşılmasına katkı yapar. Yapılan teknolojik yatırımın getirilerinin –dolaylı ve dolaysız etkileriyle– işletmenin tamamı tarafından özümsenmesi beklenir.
“Ölçmezseniz yönetemezsiniz” ifadesi, uygulamalarını bulamasa da pek çok yönetici tarafından ezbere bilinir. Bu durum, bir arabayı süren şoförün önündeki –hız, yağ, motor devri, mesafe vb. gibi taşıtın değişik verilerini yansıtan– gösterge tablosuna benzer. İşletmelerde yöneticiler performansı izlemek amacıyla stok, verimlilik, kapasite kullanımı, borç-alacak, nakit akışı gibi göstergeleri izlerler. İşletmenin mevcut durumunu yansıtan bu veriler “anahtar / ana performans göstergeleri” olarak bilinir. Normal olarak teknolojik dönüşümün bu göstergeler üzerinde etki yapması beklenir.
Teknolojik dönüşümün hedefinde kazancın, kârlılığın ve yatırımın geri dönüşünün olumlu etkilenmesi yer alır. Ama yeni teknolojiler yöneticiye –geleneksel şartlarla önceden izlenemeyen– başka verilerin de takibi imkânını sağlar. Böylece makinelerin ve çalışanların çok boyutlu performansı, işletme içinde oluşan problem ve bunlar için geliştirilen çözüm sayıları ve hızı, iş akışının sürekliliği, ekosistemdeki paydaşlarla ilişki-iletişim miktarı vb. gibi çok çeşitli yeni ölçümler mümkün olur.
Eğer bir kuruluşta değişim veya dönüşüm gündemde ise bazı direnmelere ve karşı çıkışlara hazırlıklı olmak gerekir. Özellikle geleneksel işletmelerde kıdemli çalışanlar yeniliğe uyarlanmakta zorluk çekebilirler. Bazı çalışanlar ise çeşitli bahanelerle yeni bilgi ve becerilerle donanmayı istemezler. Dolayısıyla dönüşüm sadece teknolojilerin yenilenmesinden ibaret değildir. Pek çok durumda çalışan profilinin de yeni katılımlarla –yeni ve eskinin dengeli bileşimini oluşturacak biçimde– farklılaştırılması gerekir. Teknolojik yenilenme süreci ile birlikte mevcut çalışanlar için eğitim, danışmanlık desteklerine ihtiyaç olacaktır. Adaptasyon ve yenilenme konusunda atıl davrananların bundan sonra katlanmaları gereken sonuçları henüz değişim başlamadan bilmelerinin sağlanması uygun olur.
İşletmede teknolojik dönüşüm sadece teknolojiden ibaret bir değişim değildir. Genellikle teknolojik altyapıdan çok daha fazla oranda işletme kültürünün ve iş gücü varlığının dönüşümü ile ilgilidir. Eğer teknolojik dönüşüm bir vizyon değişimi ve yenilenmesi anlamına geliyorsa bunu gerçekleştirebilecek insan kaynağının da orada var olması gerekir. Çoğu durumda mevcut çalışanlar yeni bilgi ve beceriler edinmeden işlerini eskisi gibi sürdürmek ister ve değişime karşı direnç gösterip engeller koyarlar. Bu durum örgütsel değişim projelerini tasarlayıp yöneten uzmanlar tarafından sıkça yaşanır. Böyle bir durumla karşılaşma ihtimalinin üst yönetim tarafından bilinmesi ve gerekli önlemlerin daha baştan alınması gerekir. Özetle; teknolojik dönüşüm –pek çok başka fonksiyon ve unsuru da ilgilendirmekle birlikte– öncelikle iş gücünün dönüşümü (eğitimi ve muhtemelen belli oranda yenilenmesi) ile birlikte planlanıp uygulanması gereken bir süreçtir.
Teknolojik dönüşüm işletme içinde –mevcut olan devam ederken– yeni bir iş modelinin geliştirilmesi anlamına gelebilir. Bir diğer seçenek olarak mevcut iş sürerken yeni bir işin veya fonksiyonun var olan yapıya eklemlenmesi şeklinde ortaya çıkabilir. Yeni olan, daha katma değerli olabilir veya mevcut olanın varlığını ve meşruiyetini zorlamaya başlayabilir. Eğer işletme içinde teknolojik dönüşümle gelen yeni filizlenme herhangi bir şekilde mevcut olanı tehdit etmeye başlıyorsa, bu durumda mevcut ile yeni arasında güç savaşları beklenebilecek ihtimallerden birisidir. Bu ihtimal karşısında mevcut iş ile yeni filizlenmeyi birbirlerine zarar vermeyecek şekilde kurumsal olarak ayırmak uygun bir seçenek olarak düşünülmelidir. Teknolojik dönüşümle yeni bir iş veya iş modeli yaratmak kadar onun sürdürülebilir biçimde büyümesini sağlamak da önemli bir yönetim yeteneğidir. Eğer mevcut olan ile yeni birlikte yaşamaya zorlanırsa ya yeni olan eskiyi iyileştirip geliştirecek ya da bu ikisinden biri diğerini yok edecektir.
Bir işletmenin örgütsel dönüşümü üzerine önemli miktarda literatür ve deneyim olmasına rağmen bu iş, yöneticiler ve uzmanlar için gene de zor bir görev olmaya devam eder. Bu konuda yapılan çalışmalar ve akademik araştırmalar dönüşümün zorluluğunu sergilerler. Diğer yandan bilim ve teknolojinin giderek yükseldiği, küreselleşen pazarda rekabetin sertleşmeyi sürdürdüğü bir çağda teknolojik dönüşümden kaçınmak da mümkün değil. Araştırma kuruluşları ve iş-işletme alanında öngörüler geliştiren uzmanlar tarafından yapılan tahminler önümüzdeki 5-10 yıllık sürede mevcut işletmelerin –kapitalist ekonomik düzenin sertleşen pazar şartlarına bakarak– ya ‘avcı’ olmayı seçeceklerini ya da ‘av’ olmak zorunda kalacaklarını ima ediyor.
Örgütsel değişim konusunda özellikle 1960’lı yıllardan başlayarak ciddi bir teorik ve pratik tecrübe birikimi var. Bu konu önemli literatür var olmasına, üniversitelerde lisans düzeyinde veya lisans sonrasında dersler verilmesine rağmen yeni teknolojilerin ‘dayattığı’ dönüşüm mevcut bilgi ve deneyim birikiminden hayli farklı farklı özelliklere sahip. Endüstri 4.0, Nesnelerin İnterneti ve Endüstriyel İnternet gibi çatıların dayanakları olan yeni teknolojiler basit anlamda bir evrimleşmeyi ifade etmiyor. Yeni iş modelleriyle, yeni ürün, hizmet ve süreçlerle birlikte iş kültürünü toptan farklılaştırma ve dönüştürme niteliğine ve gücüne sahipler. Bu yeni durumda geleneksel örgütsel değişim bilgisine sahip olmak yeterli değil. Yeni duruma karşı yeni şartları dikkate alarak hazırlanmak gerekiyor. Bu hazırlık ihtiyacı üst yönetimden takımlara kadar işletmenin her birimini doğrudan ilgilendiriyor. Başarılması gereken hedef sadece bir teknolojik evrimleşme veya sürüm yükseltme değil, iş modelinin geleceğe yönelik olarak yeniden tasarlanıp uygulanmasıdır.
Gürcan Banger