Günümüzün iş dünyasında iş dünyasında sert rekabet şartları ile mücadele etmenin iki temel aracı var. Bunlardan birincisi markadır. Diğer yandan markayı oluşturmak ve geliştirmek zaman ve kaynak isteyen süreçlerdir. Markayı klasik anlamıyla tanımlarsak; genelde üst katmanları oluşturan pazarlarda çetin ve güçlü rakiplerle boğuşmak gerektiğinden, herhangi bir anlamda marka olmak gerçekten zordur.
İkinci rekabetle mücadele aracı ise kazandıran yenilik veya farklılaşma olarak isimlendirdiğimiz inovasyondur. İnovasyon; ürün ve hizmetten, satış – pazarlama kanalına, iş yapma modelinden örgütsel yapıya kadar herhangi bir alanda yapılacak yeniliktir. İnovasyon illa ki yepyeni bir ‘şey’ yaratma anlamına gelmez; mevcut olanın daha fazla kazanç ve üstünlük sağlayacak biçimde iyileştirilmesi ve geliştirilmesi olarak da yorumlanır.
Gerçekte üçüncü bir durum daha var. Bunun örneklerinden birisi işletmenin yer aldığı pazarda ve müşteri katmanında sert rekabet şartlarının var olmamasıdır. Bu türden etkili rakiplerin olmadığı ortamda bir firma sektörel ve kurumsal deneyim ve birikimlerinin ışığında kendi ürünlerinde fazlaca değişikliğe ihtiyaç duymadan uzun süre kârlı kalabilir. Benzer şekilde doymamış pazarlar da firmaların inovasyon ihtiyacı hissetmeden kendi konfor bölgelerinde rahat etmeye devamlarını sağlayabilir. Özetle; genel görünüm açısından sert rekabet şartları izlenimi veren günümüz iş dünyasında inovasyona ihtiyaç duymadan da yaşanabilecek nişler mümkündür. Ama konfor bölgesindeki rahatlığın sonsuza kadar süreceğini söylemek aşırı iyimserlik olur.
Gelecek
Marka veya inovasyon konusunda nasıl düşünürseniz düşünün; işletme olarak gelecek konusunda öngörüleriniz olmadan sürdürülebilir kalmanız mümkün değildir. Şöyle ki; işletme olarak sizi ilgilendiren pazar ve müşteri katmanı yapısının gelecek yaklaşık 5 yılda ne halde olabileceğini iyi kötü, az çok tahmin edebilmelisiniz. Eğer bu süre içinde pazarda ve müşteride –doğru olduğunu varsaydığımız– ciddi bir değişim öngörmezseniz, inovasyon ihtiyacı duymamanızı normal kabul edebiliriz.
Diğer yandan mevcut durumu değiştirecek düzeyde önemli bir inovasyonun yaşama geçmesinin (ar-ge, ür-ge, tasarım ve ticarileşme faaliyetleriyle birlikte) 1,5 ile 3 arası bir süreye ihtiyaç duyduğunu bilmelisiniz. Dolayısıyla en erken pazar – müşteri değişimini 5 yıl gibi bir süre sonra bekleseniz bile, geliştirme dönemini dikkate alarak inovasyon çalışmasını uygun zamanda başlatmak gerekir.
Eskiye Rağbet
Bazı sektör ve ürünlerde müşteriler önceki deneyimlerine aşırı bağlılık gösterirler. Bunlar arasında yerel, bölgesel veya ulusal –genelde geleneksel– lezzetleri örnek olarak gösterebiliriz. Örneğin tahin helvası, pişmaniye, baklava, döner kebap gibi ürünlerde ne denli inovatif gelişmeler olsa da, bunların geleneksel lezzet temeli olanlarına her zaman için talep olacaktır. Dolayısıyla işletmenin inovatif çabaları, bazı durumlarda müşterinin muhafazakâr tutumunun önüne geçemez. Bu tür durumlarda (örneğin üründe) inovasyon girişimleri olumlu sonuçlar vermeyebilir.
Ürün konusunda müşteri muhafazakârlığı ile karşılaşan işletmenin, bu durumda inovasyondan vazgeçmesi sonucu çıkmaz. Geleneksel ürünü (ya da üretim formülünü) sürdüren bir işletme, inovasyon için satış kanalı, gelir ve kâr modeli, örgütlenme, pazar ve müşteri çeşitlemesi gibi başka unsurları göz önüne alabilir. Akıllı ve öngörülü işletme için daima inovasyon fırsatları vardır.
Kaçınılamaz Bir Durum
İnovasyon sabahtan akşama yapılabilecek, yanlışlıkla sanıldığı gibi bir ‘parlak fikir’ üretmekten ibaret değildir. Türüne bağlı olmakla birlikte 18-36 ay sürebilecek çalışma gerektirebilir. Bu nedenle inovasyon bir kısa dönemli kriz senaryosu değildir. Örneğin kısa vadeli bir nakit kriz durumunu inovasyon yaparak aşmayı öngörmek kısa vadede gerçekleşmesi muhtemel bir seçenek olmaz.
Buna karşılık inovasyonun, işletmenin kanını kaynatması açısından kaçınılmazlığı da bir başka gerçektir. Bir başka deyişle; işletmenin gelecek planları bir darboğaza işaret ediyorsa, inovasyon için kaçınılmazlık durumu var demektir. Bu da inovasyon konusunda en önemli ‘gerek şartlardan’ birisinin var olduğunu gösterir.
Eğer işletmede yönetim ve karar süreçlerinde etkili olan kişiler inovasyonun kaçınılmazlığını hissetmiyorlarsa, böyle bir durumda inovasyonun gerekli olduğunu ya da yola çıkılırsa başarılı olunacağını söylemek zordur. “Kazanç getiren yenilik” olarak yorumlanan inovasyon ürünün ambalajını bir başka renge büründürmek gibi basit bir şey değildir. Bu konuya tahsis edilecek finansal kaynak ve işgücü gerektirir. Ayrıca işletmede ar-ge, ür-ge, tasarım ve takım çalışması gibi anlayışlar ile gelecek tasarımı, planlama ve bütçeleme fonksiyonların yerleşmiş olması beklenir. Gelecek planlaması olmayan ve bir vizyona sahip olmayan işletmelerin inovasyon konusunda başarılı olması şaşırtıcı bir durum olur.
Kopyacılık
Bir çok işletme sektörde yönelimleri ve gelişmeleri belirleyen şirket ve ürünleri taklit ederek ilerliyor. Küçük ve orta ölçekli işletme yöneticilerinin sektörel fuar ziyaretlerinin özü teknolojik gelişmeleri izlemek yanında kopya edilmesi muhtemel ürünler konusunda bilgi edinmektir. Daha az sayıdaki işletme ise gördükleri ürünlerde ciddi anlamda geliştirmeler yaparak kopyalamayı inovasyonla eklemleyerek daha nitelikli ürünler tasarlayıp üretiyorlar. Buna kopyacı inovasyon anlamına gelen imovasyon deniyor.
Temelde kopyacılık işletme açısından az masraflı ve tembellik yapılabilen konfor bölgesi demektir. Başkalarının yaptıklarını fikri mülkiyet mevzuatından etkilenmeyecek biçimde taklit etmek kolay ve rahattır. Ar-ge, ür-ge ve tasarım masrafları, orijinali geliştirene oranla çok düşüktür; böylece piyasada düşük fiyat rekabeti fırsatı yaratır. Bu türden işletmelerde inovasyonun gerekliliğinin anlaşılması (ve anlatılabilmesi) zordur. Bu hastalığın sadece küçük ve orta ölçeklilere özgü olmadığının, pek çok geleneksel büyük sanayi şirketinde de mevcudiyetinin altını çizmeliyim. Diğer yandan küresel veya ulusal yönelimleri (modayı) belirleyen bazı şirketler var olsa da, bu gerçek diğerlerinin de kendi şartları içinde inovasyonla iştigal etmemelerini gerektirmez. Ama ne yazık ki kopyacı, tembel bir işletmede inovasyon kök salıp yeşeremez.
Gönüllülük, Sorumluluk, Yükümlülük
İşletmede değişim programlarının başarılı olmasının ön şartı yönetimin buna destek ve katkı vermesidir. Yönetim kademesi tarafından yeterli desteği görmeyen projelerin başarısızlığına dair çok sayıda örnek sayabiliriz. Benzer bir diğer sıkıntı da yönetimin değişim konusundaki isteğinin yeterli ve samimi olmasıdır. Çoğu zaman kısa vadeli operasyonlar içinde boğulan yöneticiler inovasyon gibi getirileri uzun zaman diliminde olabilecek bir süreci yeterince dikkate almazlar.
Konuya çalışanlar açısından bakıldığında ise başarısızlıktan sorumlu tutulma korkusu inovasyon karşı durma konusunda etkili olan faktörlerden birisidir. Çalışanların kendilerini ait hissetmedikleri işletmelerde bu olumsuz eğilim çok daha yaygın ve etkili şekilde gözlenir. Böyle bir işletmede hiç kimse kendisine ek yük ve sorumluluk getirecek bir proje içinde olmak istemez; bu nedenle de inovasyon güzel bir hayal olarak kalır. İnovasyon, işletmede kurumsal kültürden ayrı düşünülemeyecek bir fonksiyon ya da fonksiyonsuzluktur.
Gürcan Banger