Firma incelemeleri ve kurumsal danışmanlık çalışmaları sırasında gözlediğim bir dizi başarısızlık öyküsü var. Pek çok firma büyük bir heyecanla kurumsallaşma, yeniden yapılanma veya yalınlaşma girişimine başlıyor. Amaç, işletmeyi daha verimli ve katma değerli halde getirecek bir iyileştirme sağlayabilmek… Ama ne yazık ki bu projelerin pek çoğu yarım kalıyor, olağan bitiş zamanında sonlanarak tamamlanamıyor. Başarısızlık öyküsünde iş sahibinden yöneticiye, çalışandan proje yöneticisine kadar herkesin kendi başarısızlık gerekçeleri var. Ama gerekçe ne olursa olsun; sonuçta insan ve makine zamanı ya da finansman olarak pek çok kaynak bu süreçte heba oluyor. Değişime, iyileşmeye, yeniden yapılanmaya ve kurumsallaşmaya ilişkin inancın kaybolması da işin ‘kötü ödülü’ oluyor.
Değişim Girişimi
Değişim girişimlerinin pek çoğunda önemli bir unsur eksik oluyor. Konu sadece bir teknik değişim süreci olarak ele alınıp işletmenin yönetim sistemi ihtiyacı –böyle bir sistemin gerekliliği– unutuluyor. Değişimin teknik boyutunu halletmek genel olarak kolaydır; zor olan ise değişimi sürdürülebilir kılmaktır. Bir başka deyişle değişim, işletme için öncelikle bir kültür konusudur. Yalın üretim türünde yalınlaşma süreçlerinde bu sorunu sıklıkla izliyoruz. Sağlıklı ilerlemediği, işletmeye katkı yapmadığı ya da zaten yapılagelen işleri zorlaştırdığı gibi gerekçelerle yarım kalmış pek çok yalınlaşma girişimi örneği var.
Yukarıda değişimin bir kültür konusu olduğunu söyledim. Daha açık olabilmek için öncelikle –işletme açısından– kültürü tanımlamak gerekir. Nedir kültür? İşletme açısından kültür olarak isimlendirilebilecek bir gerçeklik söz konusu mudur? Maddi midir?
İşletme Kültürü
İşletme kültürü var olduğu kabul edilmiş, sanal (farazi) bir olgudur. İşletme açısından kültür bir isimlendirme, bir fikir ya da bir kavramdır. Kültür, işletmede kurumsal amaçlara ulaşmak için iş sahibinin ve çalışanların işlerini yapma alışkanlıkları toplamıdır. Kültür, işletmenin örgütlenme ve çalışma biçimini ifade etmek için kullandığımız bir etikettir. Bir şeyin varlığını doğrulamak için onun yarattığı etkileri görmek isteriz; bu bağlamda işletme kültürü, kendini başarı veya başarısızlık yanında verimlilik ve öğrenmek ile ortaya koyan bir gerçekliktir. Bu nedenle iş sahipleri, yöneticiler ya da çalışanlar bir işi neden yapıp yapamadıkları konusunu işletme kültürüne bağlarlar. İşletmecilik konularında yapılan danışmanlık ve eğitim çalışmalarında işletme kültürünün öneminden söz edilir. Yıl sonu raporlarının bir bölümü vazgeçilmez biçimde işletmenin kültürüne vurgu yapar.
Bir işletme, ihtiyaç duyduğu değişim girişiminde kendi işletme kültürünü de yenilemeyi düşünmeli midir? Değişimin maddi ve kültürel boyutlarda paralel yürümesi gereğini düşündüğümüzde bu soruya “Hayır” cevabı vermek mümkün değil. Ama ne yazık ki cevap bir basit “Evet” de olamıyor.
Kültür bir iklimdir. Bir canlı olarak soluduğumuz havaya benzer. Bu açıdan dünyanın atmosferine benzer. Değişim için hedeflenecek bir şey olamaz. Kültür, işletmenin deneyim süreci içinde oluşur. Kültür, işletmede yapılan işlerin ve yaşanan deneyimin sonucunda oluşan bir yaşamsal atmosferdir. İş modeli, yapılan tüm faaliyetler, politikalar ve günlük yaşam bu atmosferin oluşmasına katkı yapar. İşletme kavramını bir bütün olarak düşündüğümüzde; bir işletmenin kültürü onun yönetim sistemi ve anlayışının bir sonucudur. Bu açından bakıldığında bir işletmenin kültürünü değiştirmek için onun yönetim sistemini dönüştürmek gerekir. Yönetim yaklaşımını ve sistemini değiştirme ise liderlik, gelecek beklentileri, yönetim yöntem ve araçları, günlük operasyonların idaresi gibi –bunlara daha başkaları da eklenebilir– pek çok unsurun değişimi ile oluşur.
İşletme kültürü, –basit olarak– o kuruluşta yer alanların çalışma alışkanlıkları toplamıdır. Bu anlamda kültürü, bir yetişkin çalışanın grubun üyesi olarak işini sorunsuz başarmak için ihtiyaç duyduğu bilgi olarak da ifade edebiliriz. İşletme kültürü varlığı ile değil, işletmeler arasındaki farklılıklar sayesinde kavranır. Bu açıdan işletmeyi (ya da çalışma takımını) oluşturanlar için kültür görünür değildir. “Biz, burada işleri böyle yaparız” dediğimizde kültürden söz etmiş oluruz.
İşletme kültürünün varlığını ve özelliklerini kavrayabilmek için bazı sorular sorabiliriz. “Burada stoğu nasıl yönetiyorsunuz?”, “Yönetim, üretimin ne halde olduğu ile hangi aralıklarla ilgilenir?” veya “Üretim alanında süreç iyileştirme konusunda kim sorumludur?” gibi sorularla işletme kültürü hakkında veriler elde edilebilir. Bu sorular karşılığında sağlanacak enformasyon, aynı zamanda işletmede yapılabilecek değişimin potansiyeli ve şartları hakkında öngörü de sağlar. (Burada anlatılan yaklaşımı kişisel değişim amaçlı girişimlerde de kullanmayı düşünebilirsiniz.)
Değişim İçin
Sayıları ve çeşitliliği çoğaltılması gereken yukarıdaki sorular, işletme kültürünün unsurları hakkında mevcut durum enformasyonu edinilmesini sağlar. Bunlar işletmede her gün sorgulamadan, tasarlanmadan ve özel kararlara bağlı olmaksızın yapılan iş yapma alışkanlıklarıdır. Kimin neyi, nerede, ne zaman veya nasıl yaptığı ile ilgilenmekten öte geçerli durumu ortaya koyarlar. Bu enformasyonu, bir tablonun birinci sütununu oluşturan satırlar olarak düşünebiliriz. Eğer bir değişim süreci başlatılacaksa, ikinci sütunda yeni durumun ne olması istendiği belirtilir. Böylece bu iki sütunlu tabloda her mevcut durum satırı için gelecekte istenen yeni şeklin ne olduğu ortaya konur.
Kültür, işletmeyi ‘otomatiğe bağlar’; her gün yeni baştan neyin nasıl yapılacağını düşünmemiz gerekmez. Yukarıda anlatılana benzer bir tabloyu işletmemizi başkaları ile kıyaslamak için de yapabiliriz. Böylece her kurumsal konuda kendi kültürümüzün (iş yapma biçimleri açısından) diğer işletmelerle kıyaslanmasını sağlayabiliriz.
Atalet
Fizikte cisimlerin mevcut hareket durumlarını koruma eğilimine “atalet (eylemsizlik)” adı verilir. İşletme kültürü sayesinde yükünü ve hızını almış bir biçimde (cisimlere benzer şekilde mevcut hareket durumunu koruyarak) hareket eder. Bir cismin hareketinin değişmesi için bir dış gücün etki yapması gerekir. Benzer biçimde bir işletmenin kültürünün ve iş yapma biçimlerinin değişimi için değişim programı ile dış etki oluşturulması gerekir.
Her iş modelinin ve üretim sisteminin kendine özgü kültürü var. Örneğin seri kitlesel üretim ile yalın üretim arasındaki farkın yüzde 80’i kültürel farklılıklara dayanır. Sadece fiziksel şartları, yerleşimi ve teçhizatı değiştirerek gerçek değişim sağlanamaz; değişim programının tam olarak başarıya ulaşması için kültürel değişimin de başarılması gerekir. Örneğin bir üretim işletmesinde yerleşimin, teçhizatın veya iş akışının fiziksel değişimi, kültürün de ona paralel olarak değişeceği anlamına gelmez. Kültürel ataletle baş edebilmek için fiziksel değişime paralel olarak bir kültürel değişim programı uygulanması gerekir. Kültürel değişim ise öncelikle yönetim sisteminin değişimi anlamına gelir. Eğer yalın üretim uygulaması yapılacaksa, bu durumda yönetim anlayışının da yalın kültürü özümsetecek olan yalın yönetim olması gerekir.
Değişimin sürdürülebilirliğinin sağlanamaması ve başarılı olmamasının nedeni genellikle makine, teçhizat veya iş akışı gibi fiziksel değişikliklerin yapılmasına rağmen kurumsal kültürün aynı kalması yer alır. Eski kültür değişmedikçe, işletme ‘eski usulde gitmeye’ devam eder. Değişim, işletmenin her unsurunu içine alacak biçimde fiziksel ve kültürel alanlarda aynı anda gerçekleştirilmek zorundadır.
İşletmede Alışkanlıklar
Özellikle sanayi işletmelerinin üretim ortamlarında sıklıkla gözlenen bir durum var. Her tezgâh için çalışma sırasında oluşan arızalar, farklı nedenle durmalar veya karşılaşılan engelleyici olaylar hakkında tablolar hazırlanır. Böyle bir formun düzenlenmesindeki amaç, tezgâhın işleyiş karakterinin izlenmesi ve beklenmedik bakım-onarım ihtiyacının ortaya çıkarılmasıdır. Aynı zamanda bu tablolar, üretim akışı ve sorunları hakkında da bilgi verir. Tabloların toplandığı yer ise işletmede veya ilgili birimde üretimden sorumlu yöneticinin masasıdır.
İşler yolunda gidiyor ve planlanan üretim zamanında gerçekleşiyorsa bu tablolarla ilgilenmek zaman kaybı olarak kabul edilir. Böylece formlardan elde edilebilecek enformasyon, değerlendirilmeden kalır. Diğer yandan tezgâhta üretimin durmasına neden olan bir durum oluştuğunda panik halinde tezgâhın başına koşup ‘bir şeyler yapıyor’ olmak daha önemlidir. Arıza veya durmanın kaynağını ortaya koyabilecek tezgâh izleme formları ile ilgilenmek bu durumda da zaman kaybı olarak kabul edilir. Özetle; tezgâhlarda ya da üretim hatlarında izleme formları işletme kültürünü oluşturan alışkanlıklardan birisi olarak yerine getirilir ve gene bir alışkanlık olarak asla kullanılmaz. Her işletmede alışkanlıkları sergileyen; ama nedenini açıklamakta zorlanabileceğimiz buna benzer sayısız örnek bulabiliriz.
İş Alışkanlıkları
İnsanın yaşamını olumsuz etkileyebilecek iki risk alanı var. Bunlardan birincisi; korkular, ikincisi ise; alışkanlıklardır. Kimi alışkanlıklar kişinin yaşamını olumlu yönde etkiler. Bazıları ise bedensel ve ruhsal sağlığımıza, geleceğimize ve çevremize zarar verir. Sigara içmek gibi bir kişisel alışkanlığı yok etmek kolay değildir. Bir işletmedeki olumsuz (kurumsal) alışkanlığı ortadan kaldırmak ise kişisel olana göre çok daha zor bir iştir.
Kurumsal zorluğun ana nedeni, çoğu durumda işletmedeki alışkanlığın görünür olmayışıdır. Ayrıca işin alışkanlıkla yapılması (her seferinde düşünmeyi gerektirmeyen) basitleştirici bir etkiye sahiptir. İş, alışkanlığa konu olan biçimiyle yıllardır ‘öyle’ yapılmaktadır ve artık başka türlü yapılma ihtimali akla bile getirilmez: “Bu iş, bizde böyle yapılır.” Değişim yaratmak isteyen bir yeni yöneticinin ya da değişimi kolaylaştırmak isteyen bir kurumsal danışmanın karşılaştığı en zorlayıcı durumlardan birisi, alışkanlık duvarlarını aşabilmektir.
İşletmedeki iş yapma alışkanlıkları toplamı, “işletme kültürü”nü oluşturur. Bir bütün olarak alışkanlıkların varlığının kötü ya da olumsuz olduğunu söyleyemeyiz. Alışkanlıkların nedeni, işletmede işlerin daha kolay, hızlı ve verimli yürütülmesidir. Buradaki önemli nokta, her üretim ve yönetim sistemi alışkanlıklarının birbirinden farklı olması gereğidir. Örneğin seri üretim ile yalın üretimin (ve bunlara ilişkin yönetim sistemlerinin) alışkanlıkları aynı olamaz. Ama bir üretim (veya yönetim) sisteminden bir başkasına geçiyorsanız, mevcut işletme alışkanlıklarını değiştirmek hayli zorlayıcı olabilir.
Alışkanlıkları Değiştirmek
Bir işletmenin alışkanlıklarını değiştirmeyi bir talimat, iç sirküler veya toplantı kararı ile başarmayı öngörmek hayal olur. Yukarıda verilen tezgâh izleme formları örneğinde olduğu gibi yeni durumun gereği yapılıyor gibi görünür; ama eski alışkanlıklar sürer gider. İşletmede kültürün ve alışkanlıkların değişmesi gereken durumlarda yeni sisteme özümseme yoluyla geçişi sağlayacak bir program uygulamak gerekir. Bu durumun seçkin örneklerinden birisi, seri üretimden yalın üretim sistemine geçilirken yaşananlardır.
İşletmelerde değişim programları pek çok engellemelerle karşılaşır. Kimi zaman işin sahibi değişimden yana değildir ya da yarı yolda fikir değiştirir. Bazı örneklerde iş sahibinin ya da üst yönetimin desteği alındığı halde ara kademelerde engellemeler olur. Deneyimli çalışanların yarattığı engeller nedeniyle başarılı olamayan pek çok değişim girişimi örneği bulabiliriz. Dikkatli bir inceleme, başarısız değişim çalışmalarının arkasındaki büyük engelin işletme alışkanlıkları ile ilgili olduğunu açıkça gösterir. Değişimin düşmanı, alışkanlıkların ifadesi olan “Biz, bu işi böyle yaparız” söylemidir.
Gürcan Banger