Bugünkü İş, Gelecekteki İş

Bir iş sahibi, girişimci veya yönetici, işlerin istendiği gibi gitmediği konusunu bir başkasına açıklarken, (en iyi ihtimalle) kendilerinde ‘işletme körlüğü’ oluşmuş olabileceğini söz arasında dile getirir. Onun anlatımıyla günlük işler o kadar çok ve çeşitlidir ki, bunlardan başını kaldırıp başka ‘şeylere’ bakması mümkün değildir. Buna bir de; işletmenin iğneden ipliğe tüm işleriyle kendisinin ilgilenmesi gereğini eklediğimizde ‘mevcut bozuk düzenin’ varlığı ve meşruluğu tümüyle ‘onaylanmış’ olur. Bu bağlamda işletmenin geleceğini düşünmek için de ne zaman, ne kaynak ne de insan vardır.

Gelecek Bahaneleri

Firmanın geleceği hakkında ne düşündüğü sorulan işletmecinin sığındığı ilk bahane, çoğu zaman itiraf edilmeyen bir kurumsal miyopidir. Bilindiği gibi; miyop, bir görme bozukluğudur. Bu rahatsızlığı olan kişiler, (gözlük veya lens kullanmandan) uzağı görmekte sıkıntı yaşarlar.

Kurumsal miyopi yaşayan işletmeciler, günün operasyonel işlerine aşırı odaklanmaktan dolayı firmanın geleceğinin öngörülmesine zaman ve enerji ayırmazlar. Bu sorun, çoğu zaman firma büyüklüğünden bağımsız bir konudur. Büyüklü küçüklü pek çok firmanın önemli bir yüzdesinde planlama anlayışı, kısa (yakın) vade olarak isimlendirilen bir yılı aşmaz. Çoğu işletmede planlama süresinin bir yıldan bile kısa olmasına da şaşırmamak gerekir. Kurumsal gereklerin ve yapılanmanın sağlanmadığı işletmelerde iş yetiştirmenin, nakit akışını düzenlemenin ya da benzeri operasyonel sorunların baskısı altında geleceği düşünmek ve öngörmek akla bile gelmez.

Şehir Efsanesi

Bazı sektörler diğerlerine oranla daha hızlı değişirler. Bu tür iş alanlarında ürünler, firmalar veya teknolojilerin aşırı dinamik oldukları gözlenir. Örneğin son yıllarda bilişim, iletişim veya genel anlamda teknoloji sektörleri böyle bir görüntü veriyorlar. Bu türden dinamik sektörlerde yer alan firmalarda bir ‘şehir efsanesi’ türemiştir. İş sahipleri veya yöneticiler hızlı değişen sektörlerde geleceği öngörmeye çalışmanın yersiz ve anlamsız olduğunu söylerler. Bu nedenle ‘günü kurtarmanın’ doğru politika olduğu fikri ile yetinirler.

İşletmelerin pek çoğunda günlük sıradan işler, (yarattığı tüm baskıya rağmen) rahatlık ve tembellik yaratan alışkanlıklar gibidir. İşletmeciler önlerindeki 3-5 yılı öngörmeye çalışmak yerine ‘alışılmış’ sıkıntıları yaşamayı tercih ederler. Hâlbuki geleceğin belirsizleşmesini artıran faktörler çoğalmakla birlikte, geleceği öngörmek için yararlanılacak yöntem, teknik ve araçlar da hızla artmakta ve çeşitlenmektedir. Dolayısıyla “Gelecek öngörülemez” düşüncesi kurumsal ve yapısal olarak yeterince gelişmemiş işletmelerde uydurulmuş bir ‘şehir efsanesinden’ başka bir şey değildir.

Kehanet Arayışı

Hiç kuşkusuz; iş dünyasında gelecek kaygısı duyan işletmeler de var. Bunlardan bir kısmı, gelecekte kalıcı ve sürdürülebilir olmak için gerekli donanıma sahipler. Olmayanlar da ihtiyaçları olan teknik ve kurumsal desteği, danışmanlık ve eğitim hizmeti alarak tamamlıyorlar.

Bir kısım işletme var ki, gelecek kaygısı duysalar da bu tehdidi nasıl ortadan kaldıracakları konusunda bilgili ve deneyimli değiller. Kendi dışlarından gelebilecek bir öngörüyü de adeta ‘kutsal kehanetin gerçekleşmesi’ gibi bekliyorlar. Doğru kişi veya kuruluşlara başvurmak yerine bir ‘kahinin’ geleceği görüp kulaklarına fısıldamasını bekliyorlar.

Yukarıda sıraladığım her üç durum, (ya da bahane) işletmelerin kurumsal ve yapısal eksikliklerinin ifadesinden başka bir şey değildir. Geleceğe hazırlık, bir işletme için vazgeçilmez fonksiyonlardan birisidir. Bunun farkında ve çalışmasında olmayanlar, ‘o malum gelecek’ geldiğinde onu görmek için çok gecikmiş olacaklar.

Reaktif veya Proaktif

İş dünyasında fırsat ve tehditlerin kaynağı, büyük oranda geleceğin bilinmiyor olmasından kaynaklanır. Ama gelecekte ortaya çıkacak şartlar da, kişilerin ve işletmelerin buna karşı aldıkları tutumla yakından ilgilidir. Bir anlamda gelecek bir ayna gibidir; ona nasıl bakarsanız o da size bunu yansıtır.

Bazı kişiler, geleceği bir tiyatro oyunu veya sinema filmi gibi algılarlar. Şu an izlediğimizden sonra her ne olacaksa zaten bellidir. Dolayısıyla bizim yapıp yapmayacaklarımız, ortaya çıkacak olanı etkilemez. Bu tür kişiler, (örneğin iş sahipleri veya yöneticiler) geleceğin denetlenemeyeceği varsayımı ile tepkisel (reaktif) olmayı tercih ederler. Ne olacaksa olacak ve onlar da uygun buldukları tepkiyi vereceklerdir.  Bu yaklaşımın arkasındaki temel düşünce, geleceğin etkilerinin güçlü olması nedeniyle geleceği öngörmek ve bugünden önlemler almak için kaynak ve zaman harcamak gereksizdir.

İş dünyası açısından bakıldığında; gelecek asla bir emrivaki, dayatma veya oldubitti değildir. Belki onu tam olarak öngöremezsiniz, bilemezsiniz, tümüyle kurgulayamazsınız; ama bu konudaki hazırlıklarınız ve faaliyetleriniz geleceğin belirlenmesinde ve bunun işletmenize yansımasında etkili olabilir.

Bugün yaptıklarınız, geleceğin pazar şartlarının oluşmasına katkı yapacaktır. Gerekli hazırlığı yapan ve faaliyetlerde bulunan proaktif (ön hazırlıklı ve girişimci) işletmeler geleceğin ekosisteminin oluşmasının aktörleri olacaklar. Geleceği şartsız benimseyen ve ancak yarın olduğunda harekete geçmeyi düşünen reaktif firmaların, gelecekte var olmayacaklarını söyleyemeyiz. Ama geleceği yaratacak olanlar reaktif olanlar değil, muhtemelen gelecekteki ekosistemde oyunun kurallarını değiştirecek olan proaktif firmalar olacaktır. Reaktif firmalara ise oyunu proaktif olanların kurallarıyla oynamak düşecektir.

Gelecek Tahmini

Dünyayı tanır, açıklar ve öngörürken zihinsel modeller kullanırız. Diğer yandan model, gerçek yaşamın (ya da ilgilenilen sistemin) sadeleştirilmiş bir gösterimidir. Sistemi oluşturan unsurları ve ilişkileri tanımlamamız bazı kabulleri, varsayımları, sadeleştirmeleri ve ihmalleri içerir. Bu durum, geleceği öngörmek için kullandığımız modeller için de geçerlidir. Geleceği oluşturacak yönelimler ve olaylar; asla bir modelde kullandığımız kadar belirli, basit, sadeleştirilmiş ve etkileşimsiz değildir. Bu nedenle çoğu durumda geleceği tam olarak öngörmemiz mümkün olmaz. Geçmişi yakından incelediğimizde, tarihin olağan akışının beklenmedik olaylarla kırılmalara uğradığını görebiliriz.

Geleceği bir fotoğraf gibi göremesek de (mevcut durumdaki dinamikleri inceleyerek) geleceğin oluşumunu sağlayacak bazı yönelimleri veya güçleri tahmin etmemiz mümkün olabilir. Son yıllarda gelişen bilişim, iletişim ve sensör teknolojileri ile büyük veri ve analitikler gibi yöntem ve teknikler geleceğin belirlenmesinde etkili olacak yönelim ve güçlerin belirlenmesinde daha fazla kullanılacak. Bir yandan yaşam ve iş dünyası daha hızlı ve karmaşık hale gelirken, diğer yandan bu dinamik yoğunluğun içinden bilgi ve yönelimleri süzmek için yeni güçlü araçlar da gelişiyor.

Gelecek üzerinde etkili olabilecek yönelim ve güçlerin belirlenmesi, işletmeler açısından da yüksek önem taşıyor. Bu ihtiyaç, bir başkasından edinilecek ‘kehanetten’ öte bir konudur. Her işletme, piyasa öngörüleri geliştirilmesi ve geleceği şekillendirecek yönelim ve güçlerin belirlenmesi konusunda kendi yaklaşım modelini oluşturmak durumundadır.

Neden Farklı Algılıyoruz?

Ortaöğrenim yıllarımın birinde, okul gazetesinde yayınlanmak üzere basit öyküsü olan bir şiir yazmıştım. Şiirde, bir ormanın önünden yürüyen iki kişinin bakış açıları anlatılıyordu. Yolcuların birisi ağaçlara bakarken burada elde edilebilecek kerestenin yaratacağı zenginliği düşünürken, diğeri ormanın yaratmış olduğu güzelliği içine sindiriyordu. Aynı ormana ait farklı iki bakış açısını dile getirmek istemiştim. Şiirdeki hikâyeyi şimdilerde geliştirsem; bir başka kişi ağaçları kesip AVM yapmayı düşünebilir ya da bir sinemasever ona bu karmaşık ve yoğun ağaçlar topluluğunun “Dehşet Kapanı (The Cabin in the Woods)” filmini hatırlattığını söyleyebilirdi.

Nesneler, düşünceler veya olaylar karşısındaki bakışımız büyük oranda deneyimlerimiz, gerçek değerlerimiz ve geliştirdiğimiz algı modeli tarafından belirleniyor. İşletmenin geleceği konusunda da böyle oluyor. Her firma kendi geçmiş tecrübelerine, yetkinliklerine, değerlerine ve beklentilerine bağlı olarak geleceği içerik ve biçimlerde algılıyor ve öngörüyor. Bu nedenle aynı sektörde yer alıp benzer işleri yapan iki firmanın bulundukları ekosistem ve gelecek hakkında farklı bakış açılarına sahip olmalarını olağan karşılamak lazım.

Her kişinin ve kuruluşun, kendi geleceği var. Adeta her işletme için lisanslanmış özgün bir gelecek mevcut; bu farklılaşmış gelecek sahiplenişini firmaların kendi nitelikleri yaratıyor. Bu önemli nedenden dolayı bir firma kendi geleceğini satın alamaz; bir danışmadan, kâhinden ya da herhangi bir başkasından öğrenemez. Danışmanların katkısıyla bile olsa her firma, kendi geleceğini kendisi belirlemeyi öngörmek, özümsemek ve üretmek zorundadır. Özellikle girişimcinin birinci rolü budur.

Gelecek ve Strateji

Bir işletme, geleceği neden öngörmek ister? Mevcut durumda firmanın geleceği kavrama şekli nedir? Pazarlar ve işletmeyi çevreleyen ekosistem nasıl değişecek? Firma yenilenmiş bu ortamda ne şekilde yer alacak? İşletmenin oluşacak gelecekte kalıcı ve sürdürülebilir olmak için kaynakları ve yetenekleri yeterli olacak mı? Geleceği öngörme fikrinin arka planında bu tür soruları cevaplayabilme kaygısı var.

Bir işletmenin geleceğe hazırlanma fikri ile strateji arasında yakın bir ilişki var. Öz olarak strateji, mevcut durumdan istenen yeni bir duruma geçmek (ilerlemek) için uygulanacak yol, yöntem anlamına geliyor. Dolayısıyla bir firmanın istediği bir gelecek ve yakalamak istediği fırsatlara varsa, bunlara ulaşmak için ürettiği stratejiler de olacaktır.

Şimdi, iş dünyasında işletmeler bazında sıklıkla gördüğümüz bir yumurta-tavuk çelişkisine gelelim. Acaba önce firmanın gelişimi ile ilgili stratejiler mi yoksa pazardaki fırsatlar mı (yani ekosistemdeki gelecek mi) öncelikli olmalıdır? Firma altyapısını, yetkinliklerini ve insan kaynağını geliştirip pazarda yeni fırsatlar mı aramalı? Gelecekte pazarda oluşabilecek fırsatları öngörerek kendini bunlara göre hazırlayacak stratejileri mi geliştirmeli?

Bu fırsat-strateji ikileminin iki şeklinde de başarılı olan firmalar var. Ama her durumda başarı; pazarı, müşterileri, tedarikçileri ve rakipleri (yani işletme ekosistemini) iyi tanımaktan geçiyor. Ama radikal ama doğru bir seçim yapmak gerekirse; stratejilerden önce (bugün var olan veya gelecekte var olacağı öngörülen) pazardaki fırsatları yakalayabilmek gerekiyor. Daha sonra bu fırsatları değerlendirmek üzere ihtiyaç duyulan stratejiler geliştirilebilir.

Diğer yandan pazardaki fırsatları yakalamak, kişi ya da kuruluşlara ne istedikleri ya da neye ihtiyaç duydukları yönünde bir anket yapmak kadar basit değil. Büyük kazanç fırsatları, kişi ve kuruluşların henüz ifade edilememiş ihtiyaçlarında yatıyor. Bunları önce fark edip kendini hazırlayan, pazarın katma değerine sahip oluyor.

Geleceği Önemsemek

Kurumsal inceleme fırsatı bulduğum pek çok firmada gözlediğim iki zafiyet alanı, finansman yönetimi ve pazarlama idi. Özellikle pazarlama konusu, işletmenin geleceği ile ilgili iki tanımı kurumsal eğitimlerde kullanmama vesile oldu. Bunlardan birincisi olan satışı, basit bir anlatımla “iş yerinde mevcut olan müşteriyi satın almaya ikna etmek” olarak tanımlıyorum. Pazarlamayı ise, “gelecekte iş yerinde olacak müşteriye satış yapmak” olarak özetliyorum. Bu tanımlanın ardından pazarlama zafiyeti olan firmanın gelecekte satış yapmak için gerekli müşteriyi bulmakta zorlanacağını ekliyorum. Özetle; pazarlama, işletmenin geleceği ile ilgili doğrudan bir fonksiyondur.

Gelecekte ortaya çıkacak yeni iş fırsatları konusunda bir altyapıya ya da bir sürece sahip olan firma sayısı pek fazla değil. Gelecek öngörüsü veya tasarımı yapanların çoğu ise konuyu ürün geliştirmeye kilitlemiş durumda. Bir işletme için geleceği kavramanın özü, müşterilerin henüz tanımlanmamış, ifade edilmemiş ve ortaya çıkmamış ihtiyaçlarının tespitinden oluşuyor. Geleceğe bu açıdan bakabilen firmalar, gerekli iş modeli inovasyonu ve tasarımlarını yaparak pazarda öncülüğün ve liderliğin keyfini sürebiliyorlar.

Firmaların geleceği yeterince önemsememelerinin ardındaki temel neden ne olabilir? İşletmenin gelecek algısı onun farklılaşma ve inovasyon kültürü ile doğrudan ilgili. Geleceği sadece yeni ürün geliştirme veya ürün iyileştirme (özetle ürün inovasyonu) olarak kabul eden firmalarda gelecek algısının zayıflığına şaşırmamak gerekir. Hâlbuki bir işletmede (iş modeli başta olmak üzere) hangi fonksiyonlar, süreçler veya varlıklar varsa bunların tümü (geleceği öngörmek ve kurgulamak üzere) inovasyona konu olabilecek varlıklardır.

Bir firmanın kendi geleceğini önemsemesinin göstergesi, bu konuyla ilgili bir mekanizma geliştirmiş olmasıdır. Gelecek konusunda girişkenlik ve dinamizm zafiyeti çeken işletmelerde, gelecek öngörü ve kurgularına ilişkin bir yapılanma olmaması sıklıkla gözlenen bir durumdur.  Bir başka sıkıntı ise stratejik planlama ve bütçeleme konularındaki bilgi ve deneyim eksikliğidir. Bu konuda birikimi olmayan firmaların kendilerinin ve pazarın geleceklerini öngörme ve geleceğe hazırlanma konularında eksikli olmaları beklenen bir durumdur. Ayrıca 20’nci yüzyılın son çeyreğinde stratejik planlamanın yıldızının giderek ışıltısını kaybetmesi daha kurumsal firmaların konuya uzak durmalarına yol açmış olabilir. Stratejik planlama süreçlerinin aşırı ‘mekanik’ bir hale dönüşmesi ile bu yolda kullanılan araçların amacın ve yaratıcılığın önüne geçmesini uzaklaşmanın nedenleri arasında sayabiliriz.

Plansızlık ve Alışkanlık

Bir firmanın geleceğe ilişkin stratejilerinin, fiiliyatta bir planlama süreci içinde geliştirilmesi şart değildir. Bazı firmalarda girişimcinin, iş sahibinin ve üst düzey yöneticinin yazılı olmayan stratejiler geliştirdiğini görebiliyoruz. İlke olarak çalışılmış yazılı strateji kültürünü her zaman önde tutmakla birlikte, işletme ölçeğine bağlı olarak geleceğini sözel stratejilerle kurgulayan işletmeler de olabilir.

Bu noktada önemli bir risk unsuru var. Eğer bir işletmede geleceğe hazırlık ve strateji üretme süreci kalıcı bir işletme fonksiyonu değilse, bu durumda geçmişte üretilmiş strateji(ler) zaman içinde sabitleşerek bir iş modeline dönüşebilir. Böyle bir durumda firma, esnekliğini, çevikliğini ve dinamizmini kaybeder, kalkerleşerek geçmişin kültürü ile ‘idare etmeye’ başlar. Bu da; gelecekte oluşabilecek yeni fırsatlarını (yani geleceği) kaybetmek anlamına gelir.

Çıkarımı özetleyeyim. Bir firma, geleceğini ciddiye almak ve buna göre hazırlık yapmak zorunda. Bunu yaparken sadece ürün geliştirme veya yenileme ile yetinmemeli; aynı zamanda yeni iş modelini de geliştirmeli.

Geleceğin İşaretlerini Görmek

Geleceği, bir film izler gibi görmek mümkün değil. Ama en az bunun kadar doğru olan bir diğer şey ise, geleceğin bize işaretler göndermekte olduğu… Mevcut durumda gelişen bazı olaylar ve değişim gösteren bazı nesneler ve aktörler var. Bu değişiklikler, giderek daha büyük değişimlere yol açıyor. Aynen musluktan bardağa doğru akan damlalardan bir tanesinin, bardağın taşmasına neden olduğu veya ocağın üstünde ısınmakta olan sütün bir anda taşması gibi…

Isınmakta olan su ile ilgili olarak sıcaklık, ısı miktarı ve basınç düzeyi gibi göstergeleri ölçseydik, suyun ne zaman kaynayacağı ya da buhara dönüşeceği hakkında öngörülerimiz olabilirdi. Isı, sıcaklık ve basınç gibi göstergeler örneklenen bu olayla ilgili olarak –deyim yerindeyse– geleceğin bize gönderdiği işaretlerdir. İş dünyası da böyledir. Gözlemeyi, ölçmeyi ve yorumlamayı başardığınız takdirde iş ekosistemi de girişimciye, iş sahibine ve yöneticiye bazı işaretler gönderir.

İş Çevresinden İşaretler

İş ekosisteminin ufkunda oluşan gelişmeleri ve değişimleri görmeyen bir firma, nelerle karşılaşabilir? Çoğu zaman gözden kaçırılan veya ihmal edilen (kimi zaman belli belirsiz) bu işaretlerin doğru yorumlanıp değerlendirilmemesi durumunun işletmeye faturası çoğunlukla ağır maliyetler olarak çıkar. Bu faturanın kalemleri, bazen yeni rakiplerden, kimi durumda pazarda oluşan yeni tehditlerden veya en iyi ihtimalle kaçırılmış fırsatlardan oluşur. O zaman karşımızdaki soru, girişimcinin, iş sahibinin veya üst yöneticinin ekosistemden gelen belli belirsiz sinyalleri nasıl yakalayacağıdır? Hiç kuşkusuz; daha sonra doğru yorumlama ve değerlendirme gelmek zorundadır.

Geleceğin işaretlerini görmek, kırlık bir alanda doğayı izlemek veya kaldırım kenarından gelip geçeni gözlemek gibi bir şey değildir.  Doğru ve sağlam sonuçları çıkarabilmek için geleceğin işaretlerini görme mekanizmasını oluşturmak gerekir. Birinci adım, nereye bakmak gerektiği konusunda netleşmektir.

Bir noktaya açıklık getirelim. Firmanızın daha önce belirlenmiş misyon ve vizyon ifadeleri bulunabilir. İşin gereği olan bir iş modeli, geliştirmiş olabilirsiniz. Fakat muhtemelen işletmeniz için en kritik gelişmeler, bunların dışında kalan alanda gerçekleşecektir. Geleceği görme kaygısı da olağan bakışımızın dışında kalan tehdit ve fırsatları kaçırmaktan kaynaklanır.

Bakmamız gereken yerlerin başında, hiç kuşkusuz mevcut ve muhtemel müşterilerin (özellikle ifade edilmemiş) ihtiyaç ve beklentileri gelir. Piyasada rakiplerin iyi yaptıkları tehditlere, yap(a)madıkları veya başaramadıkları ise fırsatlara vesile olur. Bu nedenle bakılması gereken bir yer rakiplerin durumları, faaliyetleri ve yenileşme girişimleridir. Tedarikçilerde oluşan değişiklikler işletmenin maliyetlerini, ürün/hizmet kalitesini veya teslimat sürelerini etkileyeceğinden bu kesimin izlenmesini zorunlu kılar. Teknolojik gelişmeler ürün maliyetlerinden iş modellerine kadar pek çok alanda önemli etkiler yaratır; bu nedenle teknolojik gelişmelerin yakından izlenmesi gerekir.

Bundan İbaret Değil

Yukarıda sayılanları (ve olması gerektiği halde sayılmayanlara) “Nasıl bakmalı?” sorusunun tek basit bir cevabı yok. Ama kesin olan bir nokta var ki; o da geleceğe ilişkin değişim işaretlerini görmeye çalışmada tek bir bakış açısı, yöntem, teknik veya araçla yetinmemek gerektiği… Aynı olayı ya da faktöre –önyargılara kapılmadan– farklı açılardan çeşitli yollarla bakabilmeli. Bunu bir maddenin yapısını analiz etmek için farklı kimyasal yöntem veya teknikler kullanmak gibi düşünülebilir.

İşaretleri oluşturan veriyi elde etmek yetmez. Bunların ne anlama gelebildiğini yorumlamak gerekir. Muhtemelen eldeki verilerin işlenmesi sonucu, başka araştırmalar da gerekecektir. ‘Aceleci’ biçimde kararlara yönelmeden ama konuyu çok da ‘süründürmeden’ aranması ve keşfedilmesi gereken başka ipuçları ve veriler olabilir. Bu çalışmaların sonucunda, işletme için (geleceğe hazırlanmak anlamında) gereken değişim sürecinin kurgulanması başlayacaktır.

Gürcan Banger

( Toplam ziyaret sayısı: 5 , bugünkü ziyaret sayısı: 1 )

BEĞEN – İZLE

About Gürcan Banger

GÜRCAN BANGER elektrik yüksek mühendisi, danışman ve yazardır. Eskişehir Maarif Koleji ve ODTÜ Elektrik Mühendisliği Bölümü mezunudur. Aynı bölümde yüksek lisans çalışması yaptı. Kamuda mühendislik hizmetleri yapmanın yanında bilişim donanımı ve yazılımı, elektronik, eğitim sektörlerinde işletmeler kurdu, yönetti. Meslek odası ve sivil toplum kuruluşlarında yöneticilik yaptı. 2005’ten bu yana bazı büyük sanayi şirketleri de dâhil olmak üzere çeşitli kuruluşlarda iş kültürü, yönetim, yeniden yapılanma, kümelenme, girişimcilik, stratejik planlama, Endüstri 4.0 gibi konularda kurumsal danışman, iş ve işletme danışmanı ve eğitmen olarak hizmet sunuyor. Üniversitelerde kısmi zamanlı ders veriyor. Raylı Sistemler Kümelenmesi'nde küme koordinatörü olarak görev yaptı. Halen "bizobiz.net Danışmanlık ve Eğitim" firmasında proje koordinatörüdür. Kendini “business philosopher” olarak tanımlıyor. Düzenli olarak blogunda (http://www.bizobiz.net) yazıyor. Değişik konularda yayınlanmış kitapları var. Son çalışmalarından "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi" Kasım 2018'de, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme” Eylül 2016’da (2018'de 2. baskı), “Endüstri 4.0 Ekstra” Mayıs 2017'de (2018'de 2. baskı), "Aşkın Anlamlar Kitabı" Eylül 2017'de, "Camı Kırık Şiirler Senfonisi (şiir)" 2019'da ve "Yaratıcı Problem Çözme Teknikleri" 2019'da Dorlion Yayınları arasında çıktı. Çeşitli gazete, dergi ve bloglarda yazıları yayınlanıyor. KİTAPLARINDAN BAZILARI: Gürcan Banger, "Yaratıcı Problem Çözme Teknikleri", Dorlion Yayınları, 2019, Ankara. Gürcan Banger, "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi", Dorlion Yayınları, 2018. Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 – Ekstra”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara. Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara. Gürcan Banger, “Aşkın Anlamlar Kitabı”, Dorlion Yayınları, Eylül 2017, Ankara. Gürcan Banger, “Sivil Toplum Örgütleri İçin Yönetişim Rehberi”, STGM Yayınları, 2011, Ankara. Gürcan Banger, “Eskişehir'in Şifalı Sıcak Su Zenginliği”, Eskişehir Ticaret Odası Yayınları, 2002. Gürcan Banger, “Siyasal Kalite: Siyasal Kalite Yönetimi”, Bilim Teknik Yayınevi, 2000, İstanbul Gürcan Banger, “C/C++ ve Nesneye Yönelik Programlama”, Bilim Teknik Yayınevi, İstanbul Gürcan Banger, “Pascal: Borland / Turbo 4, 4.5, 5,5, 6,7 ve 7.01”, Bilim Teknik Yayınevi, 1999, İstanbul Gürcan Banger, “Siyasetin Mimarisi”, Ant Matbaacılık Yayıncılık, Haziran 1995, Eskişehir

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.