Bazı ortamlar yaratıcılık, inovasyon ve yeni fikirler için engel oluştururlar. Bu tür ortamları tanımakta ya da engellerin farkına varmakta her zaman başarılı olamayız. Engellerin bazıları –her şeyi bilen tek adam türünde olduğu gibi– örgütsel liderlik anlayışından veya hiza önderliği biçiminin sunuluşundan kaynaklanır. Başka durumlarda ise örgütsel yapı (hiyerarşi) ile çalışanların kültürel yapıları engelleri oluşturur. Bu engeller, örgütteki ya da ortamdaki yaratıcılık ihtimal ve olanaklarını yok eder. Bu nedenle tanımlanması ve en kısa sürede ortadan kaldırılması gerekir.
Günümüzde başka ekonomik işletmeler olmak üzere aileden derneğe, okuldan devlet dairesine yaşamın her alanındaki örgütlerde yenilikçi aklın ve fikrin önündeki engeller belirlenmeli, kavranmalı ve açığa çıkarılmalıdır. Böylece Bilgi Çağı adı verilen zaman dilimine uygun olarak fikir odaklı örgütsel yapılar ve kültürler oluşturmak mümkün olabilir.
Ne Tür Engeller Olabilir?
Kişiler ve kuruluşlar, kendi mevcut konfor bölgelerinde rahat ve güvende olmayı tercih ederler. İnsan tercihlerinin oluşmasından en etkili faktörlerden ikisi rahatlık ve güvenliktir. Değişimin ise konfor bölgesindeki keyifli hali bozacağından ve yeni durumun mevcut olana göre belirsiz ve riskli olabileceğinden kuşku duyulur. Değişime karşı direnmenin ana nedenlerinden birisi budur. Yeni ve alışılmamış bir fikir çoğu zaman bir değişim hali olarak algılanır. Bu nedenle yeni fikirlerin üremesi hoş karşılanmaz. Yönetim kademeleri dahil olmak üzere değişimden yana olan ve yenilikçiliği destekleyen kişiler pek sık rastlanan örnekler değildir. Sonu olarak; kurumsallaşma, geliştirme ve iyileştirme gibi projeler bu karşı tutum içinde ezilir; hatta azla tekrarı mümkün olmayacak bir zihinsel kalkerleşmeye mahkûm edilir.
Yeniliğe karşı duruş, pek çok durumda kendini itiraz, eleştiri ve yenilikçiyi (farklı olanı) ikna girişimi şeklinde tepkiyle ortaya koyar. Şu itiraz cümlelerini hatırlayacaksınız: “Evet ama…”, “Başka yerlerde olabilir, ama bizde mümkün değil” veya “Zamanı gelince düşünürüz”… Bazen bulunduğu makamı hak etmeden yükselmiş birinin çok daha kaba tepkileri ile de karşılaşabilirsiniz. Bu tür engellemelerin kaynaklarından bir başkası, insanların bilgili ve deneyimli olmadıkları konular hakkında karşı çıkma alışkanlıkları nedeniyledir. Bunların arasına yalnız kendi doğrusuna inanan, bundan başka doğru ihtimalini kabul etmeyen ve özünde düşünsel farklılığa tahammülü olmayan –yaşamın her alanında örneklerini görebileceğiniz, kendine takılıp kalmış– ‘en iyi bilen kişi türünü’ de eklemem gerekir.
Ekonomik işletmeler gibi kuruluşların kurumsal bir sistem düzeni içinde işlemesini isteriz. Bu tür bir işletmede işler operasyonel ve stratejik olarak kabaca ikiye ayrılır. Operasyonel işlerin ise prosedürler, yönergeler ve örgütsel yapıya olarak yürümesi beklenir. Ana fikir, operasyonel işleri yapan kişilerin bunları yaparken kişisel takdir kullanmaya ihtiyaçlarının kalmamasıdır. Böyle bir durum –sistemin doğası gereği– operasyonel düzeyde yeni fikirlerin, iyileştirme ve geliştirme önerilerinin ortaya çıkmasını engeller. (Kurumsal iletişim teknik ve araçları ile kurumsal işletmelerde örneklerini gördüğümüz kalite zinciri benzeri mekanizmalar kullanarak bu tür engelleri aşmak mümkün olur.)
Kişisel veya kurumsal tercihler ne olursa olsun; yaşam, her durumda ihtiyaçlar ile kaynakların karşı karşıya gelmesidir. Eğer bir değişim, iyileştirme veya geliştirme yapılacaksa, bu amaçla maddi kaynak ve zaman harcanması demektir. Yeni bir fikrin üretilmesi yeterli olmaz; geliştirilmesi ve sonunda uygulanması gerekir. Bu da kaynak ayırma ve harcama anlamına gelir. Pek çok kuruluş, mevcut kaynaklarını değişim projeleri için harcamak istemez; yenilikçi fikri yok etmeyi tercih eder.
Pek çok örgütte yeni öneri ve fikirlerin iletilmesi için bir mekanizma yoktur. Çoğu zaman öneri kutusunun nerede olduğu bile hatırlanmaz. Böyle sevimsiz ortamlar yenilik motivasyonunu öldürmekte kesin sonuç verir.
Son olarak; ikna edici iletişim ve ikna edici liderlik gibi yaklaşım ve uygulamaların –bunlar hakkındaki tüm pozitif propagandaya rağmen– yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin çıkışını olumsuz etkilediği kanaatindeyim. Muhtemelen liderlik dediğimiz olgunun, bir bütün olarak düşünsel çeşitlenme, farklılaşma ve zenginleşme üzerinde olumsuz ve engelleyici etkileri var. Her düzeydeki eğitim-öğretim sistemi bunun seçkin örneklerini oluşturuyor.
Düşünce Üretmek
Yazı yazarken en çok sıkıntı çektiğim konulardan birisi, önceki cümleleri tuşlama sırasında aklıma gelen bir başka fikri unutmamdır. Bunun nedeni –araç ne olursa olsun– yazma hızımızın düşünmeye oranla çok yavaş olmasıdır. Bunu aşmak için kullandığım iki yol var. Ya yazmaya başlamadan önce küçük notlar alıyorum ya da yazarken aklıma gelen bir fikri daha sonra hatırlamak üzere 1-2 sözcük olarak bir kenara –bir kâğıda veya bilgisayar metninin birkaç satır altına– karalıyorum.
Orta öğrenim döneminde yazmaya meraklı bir genç insan olarak ilginç bir yol geliştirmiştim. Yatağımın yakınında bir tükenmez kalem bulundurur; gece aklıma gelenleri unutmamak için –aynı zamanda da uykunun keyfinden olmamak için– çarşafın veya yastık kılığının üzerine not alırdım. Çoğu zaman bir karalama defteri haline gelmiş kılıf ve çarşafı şimdi gülümseyerek hatırlıyorum.
Birçok yazar ve düşün insanı aklına gelenleri not almak yanında daima bir küçük defter taşır. Aklına gelen bir fikri veya gördüğü bir olayı ya da o anlık duygusunu not eder. Günümüzde bu amaçla kullanabileceğimiz akıllı telefonlar ve taşınabilir tablet bilgisayarlar var. Ama her durumda aklımız, yazmadan çok daha hızlı çalışıyor. Kimi zaman gözden kaçırdığımız bu durumun bize kaybettirdikleri de oluyor.
Beyin Fırtınası
Geleceği öngörmek, stratejik planlama yapmak veya işletmede yeni bir ürün geliştirmek için aklımıza gelen ilk eylem bir beyin fırtınası oturumu düzenlemektir. Konuyla ilgili tarafları bir masanın etrafına toplar ve konu hakkında sırayla fikirlerini söylemelerini isteriz. İşe biraz eğlence katmak ve notların kalıcılığını sağlamak için duvardaki panoya küçük notlar (post-it) kullanmak da yaygın bir uygulamadır. Bu tekniğin en yaygın örneklerinden birisi GZFT (SWOT) olarak isimlendirdiğimiz çalışmadır.
Beyin fırtınası çalışması, özellikle hiç yaşamamış olan için ilginç ve eğlencelidir. Sürecin sonunda kendimizi eğlenmiş ve yorulmuş hissederiz. Ama işi bitirdiğimizde, asla şöyle bir soru aklımıza gelmez: “Çıkan sonuçlar arasında gerçekten aklımıza hiç gelmemiş, çok yeni bir fikir, görüş, öneri var mı?” Pek çok beyin fırtınası çalışmasının sonucu, kendi aramızda sohbet ederken veya masa başında karalama yaparken zaten öngörebileceğimiz veya bilgisine sahip olduğumuz şeylerden ibarettir. Sarsıcı bir fikrin çıkışı genelde çok nadir olarak gözlediğimiz bir durumdur. Ama beyin fırtınası tekniğinin cazibesi ve ona aşırı sevdalanmamız, sanki sorgulama ihtiyacını ortadan kaldırıyor.
Yaratıcılık, inovasyon ve eğitim konusunda çok sayıda kitabı ve araştırması bulunan (ki Türkçeye çevrilerek basılmış bir kitabı da var) psikolog Dr. R. Keith Sawyer dikkat çekici bir sonuca varmış. Tek başlarına çalışıp daha sonra bunları bir araya getiren kişiler beyin fırtınası ortamında üretilenlere oranla daha fazla ve yeni fikir oluşturabiliyorlar. Grup olarak bir araya gelip beynimizde rüzgârlar estirmeye çalışmak bireysel fikir üretiminden –en azından bilip uyguladığımız şekliyle– çok daha etkili ve verimli olmuyor. Benzer sonuçlara Nijstad, Stroebe ve Lodewijkx isimli araştırmacılar da benzer sonuçlara ulaşmış ve bunu grup üretkenliği yanılsaması olarak isimlendirmişler. Öyle anlaşılıyor ki, kolektif düşünce üretimi konusunda önce geçmiş deneyimi sorgulamaya ve yeni yaklaşımlar geliştirmeye ihtiyaç var.
Neden?
Neden böyle bir sonuca varıyoruz? 1948’de Alex Osborn tarafından öne sürülen beyin fırtınası yaklaşımı, yeni fikirlerin adeta zihnimizde gömülü olduğunu ve onları açığa çıkarmamız gerektiğini varsayıyor. Muhtemelen tekniğin birinci aksaklığı buradadır. Eskimiş benliğimizden yeni ve farklı olan, ‘beyin fırtınası tekniği kullandık’ diye çıkmıyor. İkinci olarak; beyin fırtınası oturumu sırasında ürettiğimiz bazı fikirleri o hay-huy içinde yitiriyoruz. Oturumun kargaşası aklımıza gelenleri unutmamıza veya başka fikirlere angaje olmamız neden oluyor. Bazı ilginç görüşleri de oturum sonunda oluşan çok sayıdaki fikrin birleştirilmesi ve düzenlemesi sırasında kaybediyoruz. Pek çok uygulamada 3-4 saat fikir üretimine ayrılırken, yarım saatte birleştirme ve düzenleme yapmaya çalışmak düşünsel emeğin çöpe gitmesine neden oluyor.
Özetleyelim. Yöntemler, teknikler ve araçlar düşünce üretmek için yardımcılarımızdır. Ama esas olarak araç görevini yerine getirirler. Araç nedeniyle amacı gözden yitirmemek gerekir.
Gürcan Banger