Yalın İnovasyon

      Yorum yok Yalın İnovasyon

Yalın sözcüğü sözlükte “gösterişsiz, süssüz, sade” olarak tanımlanır. Bu sözcüğü teknik olarak yorumladığımızda ise ‘atık, fire, ıskarta ve israftan kurtulmuş’ anlamına gelir. Yalınlık; kaynakların doğru ve etkili kullanıldığı, gereksiz ve yararsız faaliyetlerden arınmış, değer üretmeyen adımların yok edildiği, bu nedenle yüksek verimliliğin sağlandığı bir durum olarak yorumlanır. Dolayısıyla yalın çalışma; mümkün olan en düşük (en az) çaba ve kaynakla, değer üretmeyen süreçlerin yok edildiği, sistemli çalışma anlamına gelir. Konuya işletme kültürü ve amaçları açısından baktığımızda önemli olan müşteride tatmin sağlayacak olan değeri üretmektir.

*1*
Yalın kültürde atık; müşteri değeri yaratmayan süreçler, adımlar, faaliyetler ve unsurlar için şemsiye bir kavram olarak kullanılır. Bir başka bakış açısından atık, müşteriye fatura edilemeyen maliyet olarak isimlendirilebilir. Müşteri atık olarak isimlendirilen unsurlar (bunların kendisine tatmin yaratmaması nedeniyle) için ödeme yapmaz. Ayrıca hiç kimse işe yaramayan bir şey (atık) üretmek istemez. O zaman özelde üretim genelde işletme ortamında atık olgusunun neden var olduğunu sormamız gerekmiyor mu?

Atık kavramına kısaca değindikten sonra inovasyon kavramını hatırlamak uygun olur. İnovasyon problem çözme yoluyla değer yaratma ile ilgilidir. İş ekosistemi açısından değer; müşteride tatmin yaratan ürün ve hizmetler anlamına gelir. Yaratıcılık, problem çözme için zorunlu bir niteliktir; inovasyon sürecinin değişik aşamalarında yaratıcılığa ihtiyaç ve gerek duyulur. Buna karşılık yaratıcılık, inovasyon başarısı için yeterli olmaz. Elde edilen sonucun işe yarar olması için yaratıcılık da dâhil olmak üzere tüm inovasyon sürecinin doğru çerçeveye oturması gerekir.

İnovasyon için vazgeçilmez gereklerden bir başkası bilgidir. Başlangıçta karşımızda çözmemiz gereken bir problem bulunur. Bazı örneklerde problemin bize görünen yüzü gerçekten çözmemiz gereken sorun olmayabilir. Dolayısıyla daha başlangıçta görünen ile gerçek problem arasında ayırım yapabilmemiz gerekir. İnovasyon sürecinin henüz başında problemle ilgili elimizdeki bilgi sınırlıdır. Süreç boyunca probleme ve muhtemel çözümlere ilişkin daha fazla enformasyon ediniriz. Belli sayıda çözüm seçeneği ürettikten sonra sıra ‘çözüm sepetinde’ yer alan seçeneklerden bir tanesini tercih etmeye gelir. Bu amaçla bir ‘kriterler listesi’ kullanırız. Çözüm seçeneklerinin bu kriterleri (çözüme katkısı, maliyet, yapılabilirlik, önem ve öncelik gibi unsurlar açısından) karşılama düzeyine bakarak seçim yaparız. Öz olarak inovasyon, bir önceliklendirme ve öğrenme sürecidir. Daha genel olarak baktığımızda inovasyon süreci ile ar-ge’den ür-ge’ye, tasarımdan hizmet geliştirmeye, farklılık oluşturmaktan yaratıcılığa kadar geniş bir ufuktan söz etmiş oluruz.

Şimdi sıra yalınlık ile inovasyon kavramlarını birbirine eklemlemeye geldi. Yalın inovasyon bilgiden yararlanarak (bilgiyi kullanarak) etkili ve verimli çalışma ile ilgilidir. Günümüz iş ekosisteminin farklılaştıran niteliklerini hatırlayalım. Bunlar arasında akıllılık, hızlılık, çeviklik ve esneklik öncelikle sayabileceklerimizdir. Yalın inovasyon sayılan bu niteliklerin gereklerini yerine getirmeye ilişkindir. Bu bağlamda yalın inovasyon işletmenin “doğru işi yapmak”, “işi doğru yapmak” ve “işi her sonraki an daha iyi yapmak” gibi çağdaş zorunlulukları yerine getirmesine birinci elden yardımcı olur.

Her ne kadar inovasyon süreci işletmeyi ilgilendiriyor gibi görünse de; bu sürecin hedefinde müşteri ve onun daha fazla tatmini var. Daha fazla tatmin herhangi bir ürün veya hizmetten sadece daha fazla ‘haz’ almak anlamına gelmiyor. Tüketici veya kullanıcı olarak inovasyon sayesinde daha önce yapamadığımız işleri gerçekleştirme imkânını yakalarken, diğer yandan kolaylık ve hız elde ediyoruz. İşletmeler ve üreticiler de bu imkânları yaratacak ürün ve hizmetleri pazara sunmakla görevliler – var olmaya devam etmek, kalıcı ve sürdürülebilir olmak için…

*2*
İş ve işletme dünyasında yer alan hiç kimsenin rekabet şartlarının artık çok zor ve ağır olduğuna kuşkusu yok. Sakin sularda, rahatsız edilmeden yol alınan iş yapma şartları çok gerilerde kaldı. Günümüzde etkililik ve verimlilik gibi işletme hedeflerinin daha önemli hale gelmesindeki nedenlerin başında ağırlaşan rekabet şartları yer alıyor. Söz konusu hedefler doğru, ama daha az kaynakla, dolayısıyla daha düşük maliyetle daha fazla ve kaliteli sonuç almaya işaret ediyor. Bu nedenle “doğru işi yapmak”, “işi doğru yapmak” ve “işi her sonraki seferde daha iyi yapmak” gibi çağdaş iş ve işletme vazgeçilmezlerinin ilk sıralarında yer alıyor. Bu durum aynı zamanda bir işletme için yeni iş yapma kültürünü de tarif ediyor.

Yalın felsefe, doğru işi yapmanın en kolay yolunun öncelikle atıktan (fireden, israftan, ıskartadan) kurtulmak olduğunu söyler. Bunun inovasyon açısından yorumlanması, müşteri ihtiyaçlarını tatmin edecek çözüm üretirken işletmenin yetenek ve becerilerini doğru biçimde kullanmak şeklindedir. Doğru çözüm, ne eksik ne de fazla olandır. Müşteriye eksik tatmin sağlayan çözümler kadar müşteri ihtiyacının ötesine geçen çözümler de doğru değildir. Tatmin ile çözüm arasında doğru eşleşmeyi sağlamak için doğru beklentileri kavramak üzere müşteri ile düzenli iletişim içinde olmak gerekir. Bilindiği gibi; iş – işletme kültürü müşteriyi iç (çalışanlar) ve dış (alıcılar, tedarikçiler) olmak üzere ikiye ayırır. Doğru tatmin ve çözüm ilişkisi her iki kesim için de sağlanmak zorundadır. Pazarda ihtiyaçlar ve beklentiler biteviye değişim halindedir. Değişimin hızının da arttığı çağımızda bu farklılaşmayı kavramak iş ekosistemine ve pazara bakışı bir öğrenme süreci haline (şartına) dönüştürüyor. Dolayısıyla inovasyon sürecinin çok önemli bir parçası müşteriler ve tedarikçiler yakın ilişki içinde ve düzenli iletişim halinde olmaktır.

Doğru işi yapmak yanında bir diğer kriterin “işi doğru yapmak” olduğundan söz etmiştik. İşi doğru yapmak çözüme giden yolun planlanması anlamında gelir. İnovasyon söz konusu olduğunda genel olarak çözülmesi gereken problemler yenidir ve özgün yollar (süreçler) bulunması gerekebilir. İşletmede değer o zamana kadar bilinenden daha farklı bir akış ile elde edilir. Her yenilikçi çözüm yeni bir değer akımı anlamına gelir. İnovasyon durumunda bu yeni değer akımı proje planlaması ile gerçekleştirilir.

Yaşadığımız çağın öncekilere göre farklılıkları var. Birincisi; pazar küresel bir bütün haline geldi. İkincisi; bilimsel ve teknolojik gelişmeler sayesinde üretim alanındaki sıkıntılar ve darboğazlar büyük ölçüde aşıldı. Üçüncüsü; kalite ve sertifikasyon konusundaki kurallar küresel ölçekte geçerlilik kazanmaya başladı. Bunların sonucunda fiyat pazarda belirlenir oldu. Bu durumda işletmenin elinde yegane enstrüman olarak maliyet kaldı. İşletme, maliyeti iyileştirebildiği oranda pazarda rekabet edebilir olmayı sürdürecektir.

Yalın çalışma sürekli ve düzenli olarak işi gözlemlemek ve iyileştirmeler yapmak anlamına gelir. Bu faaliyet, işletme yöneticisi ile çalışanların her durumda gerçekleştirmeleri gereken bir görevdir. Küçük iyileştirmeler işletme yaşamının olağan eylemleri arasındadır. Fakat küçük iyileştirme adımları her durumda yeterli olmayabilir. Müşteri ihtiyaçlarının veya teknolojinin değişim dönemlerinde daha kapsamlı iyileştirmeye gerek duyulur. Yalın inovasyon yaklaşımı sürekli iyileştirmenin işletmenin günlük yaşamsal faaliyetlerinden olmasını sağlayan yeni bir sistem ve buna bağlı bir davranış modeli yaratmayı hedefler.

*3*
Şu sıralar tüm iş – işletme kültürü uzmanları İnovasyondan söz ediyor. Pek çok işletmede yöneticiler inovasyon konusunda nasıl başarılı olabileceklerini merak ediyorlar. Özel olarak kendi temamıza dönersek; gerçekten bir işletme için yalın inovasyon başarılması gereken bir konu mudur? Eğer iş dünyasını ve işletme ekosistemini doğru gözlemleyebilirsek yalın inovasyonun neden gerekli olduğunu kavramak zor olmaz. Günümüzün sert rekabet şartları içeren küresel pazarında bir işletmenin stratejik durumu kolaylıkla değişebiliyor. Bunun başlıca nedenleri pazarda yeni fırsat ve tehditlerin hızlı ortaya çıkışı, her an rekabetin sertleşmesi ve yaygınlaşması, yeni ağ ve işbirliği imkânlarının oluşması ile müşteri yapı ve profilindeki değişikliklerdir. Dolayısıyla işletmelerin kalıcı ve sürdürülebilir olmak için çevredeki değişimi hızla yakalayıp buna uygun stratejik yolu belirleyecek çevikliğe ulaşmaları gerekiyor. Bu arada çeviklik niteliğine esneklik ve hızı da eklememiz gerekir. Günümüzde değişimin odak noktası işletmenin dışında, yani ekosistemdedir. İşletmenin başarması gereken ise dışarıdaki değişime içerideki mevcut veya erişilebilir kaynaklar ve imkânlarla uyum sağlayabilmektir. Değişimi yakalamak üzere geliştirilen stratejilerin eylemlere dönüştürülme ve uygulanma performansı işletmenin değişim karşısındaki toplam başarısını belirler.

Ekosistemin ve pazarın meydan okuması işletme üzerinde bir gerginlik ve baskı oluşturur. Stratejilerin başarılmasının belli başlı enstrümanı inovasyon olduğundan söz konusu baskının odak noktası bu süreç (inovasyon süreci) üzerindedir. Bu nedenle öngörülebilir sonuçlar verecek olan inovasyon süreç ve faaliyetlerinin geliştirilmesi işletmenin geleceği açısından zorunluluktur. Bu yolda yalınlık anahtar niteliklerden birisidir. Bilindiği gibi yalınlık; kaynakların doğru ve etkili kullanıldığı, gereksiz ve yararsız faaliyetlerden arınmış, değer üretmeyen adımların yok edildiği, bu nedenle yüksek verimliliğin sağlandığı bir durum olarak yorumlanır. Yalın çalışma; mümkün olan en düşük (en az) çaba ve kaynakla, değer üretmeyen süreçlerin yok edildiği, sistemli çalışma anlamına gelir.

Bir konuya açıklık getirmek uygun olur. Toplam kalite yönetimi gibi yalın düşünce (yalın üretim metodolojisi) de büyük oranda 20’nci yüzyılda geliştirildi ve işletmenin üretimden ofise kadar her bölümü için adeta zorunlu standart haline geldi. Dolayısıyla işletme inovasyon süreçlerinden bağımsız olarak yalınlık gereklerini yerine getiriyor olmalıdır. İnovasyonu önüne bir gelişim stratejisi olarak koyduğunda buna ilişkin süreç ve faaliyetlerin de yalın olması kaçınılmazdır.

İnovasyon, işletmede ürün geliştirmeden örgütsel yapıya, insan kaynaklarından pazarlamaya kadar tüm alan ve birimlerle ilgilidir. Genel olarak söylendiğinde inovasyonla sağlanacak katma değer artışı üretimde yapılacak iyileştirmelere oranla daha yüksektir. Üretim süreçlerinde sağlanabilecek maliyet iyileştirmesinin sınırları var. Ayrıca inovasyon yaklaşımının öncelikli amacı –her ne kadar dikkate alınması gerekse de– maliyeti azaltmak da değil. İnovasyondan beklenen sonuç, müşterilerin ihtiyaçlarını tatmin edecek, problemlerini halledecek yeni çözümler pazara sunabilmektir. İnovasyon sayesinde işletme pazarını genişletip yenilerken aynı zamanda yeni rekabet becerileri elde edecektir. İnovasyondan beklenen sonuç; ürün, hizmet ve süreçler açısından hızla emtialaşma özelliği göstermeye başlayan pazarlarda işletme olarak farklılaşmayı başarabilmektir. (Emtialaşma bir ürün veya hizmetin fiyat dışında hiçbir farklılaştırıcı bir niteliği kalmaması olgusudur. Böylece rekabet sadece fiyat odaklı hale gelir.)

Bir konuya daha açıklık getirmemiz yararlı olur. Yalın üretim değer yaratmayı ve iyileştirmeyi genel olarak tedarik zincirinin ilerleyen aşamalarında gerçekleştirmeye çalışır. Zincirin ileri halkalarında iyileştirme yapmaya çalışma daha önceki aşamalarda verilen kararlara bağımlı kalmak anlamına gelir ki bunlardan bazıları ileriki safhalar için son derece kısıtlayıcıdır. Diğer yandan yalın inovasyon tedarik zincirini bir bütün olarak ele alır. Dolayısıyla değer yaratma ve iyileştirme misyonunu zincirin başından sonuna kadar öngörür, korur, savunur ve uygular.

*4*
Bir işletme için değerin kökeni pazarda, hatta ekosistemdedir. Bu nedenle işletmenin öncelikle mevcut veya potansiyel pazardaki ihtiyaçları ve ekosistemdeki kaynakları tanıması ve anlaması gerekir. Sadece müşteriye bakarak söylersek işletme öncelikle müşterinin problem ve ihtiyaçlarını anlamalıdır. İkinci adımda bu ihtiyacı tatmin edecek fikir formüle edilir, ardından üçüncü aşamada fikirle ilgili kavram yaratılır. Dördüncü sırada çözümün geliştirilmesi yer alır. Daha sonra çözüm üretilir ve pazara sunulur. İhtiyacın anlaşılmasından çözümün pazara sunumuna doğru ilerlerken inovasyon veya iyileştirme potansiyeli de azalır. Daha ilk adımlarda başlayan inovasyon girişiminin kazanca dönüşme potansiyeli çok daha yüksektir. Hiç kuşkusuz; tedarik zincirinin her halkası inovasyon veya iyileştirme potansiyeline sahiptir. Diğer yandan yüksek katma değer (kazanç) potansiyeli yaratmak için inovasyona tedarik zincirinin bütününü dikkate alarak bakmak gerekir.

Yalınlık kavramını kullandığımızda iki şey daha söylemiş oluruz. Bunlardan birincisi kaynakların etkili kullanımı ve ikincisi verimliliktir. Diğer yandan inovasyon kavramı ise yenilik ve yaratıcılık ile ilgilidir. İnovasyon ile ya mevcut olan bir ürün, hizmet veya süreçte yenilik yapmayı ya da olmayan bir tanesini yaratmayı öngörürüz. İnovasyon konusunda çalışan bazı kişiler inovasyon olgusunun özellikle verimlilik gerekleri ile çatıştığını; verimlilik beklentisinin inovasyon kalitesini düşürdüğünü ve yaratıcılıkta kısıtlamalara neden olduğunu iddia ederler. Böyle bakıldığında (yalınlık ve inovasyonun eklemlenmiş birlikteliği olan) yalın inovasyon mümkün değilmiş gibi görünür.

İnovasyon ve verimlilik arasında bir çatışma (uzlaşmazlık) problemi olduğunu kabul edelim. Yaşam problemlerine baktığımızda nerdeyse bunların tamamının birbirleri ile çatışan amaçlar, kısıtlar ve sınırlar içerdiğini görürüz. Bir başka deyişle inovasyon da pek çok başkası gibi bir çok ölçütlü (kriterli) eniyileme problemidir. Birden fazla çatışan unsuru dikkate alarak en uygun çözüme ulaşmaya çalışırız. Dolayısıyla inovasyon ve verimlilik arasında (ya da inovasyonla bir başka unsur arasında) bir uzlaşmazlık (çatışma veya çelişki) olduğunu iddia etmek sadece inovasyon girişimini engellemeye hizmet eder. Yalın inovasyon problemleri, işletmenin çözülmesi gereken diğer sorunlarından asla farklı değildir.

Üretim süreci, girdileri ve çıktıları olan bir sistemdir. Bu tür sistemlerde girdi ile çıktı arasında bir ödünleşme olduğu kabul edilir. Örneğin çıktıyı artırmak için girdileri artırmanız beklenir. Örneğin kışın daha fazla ısınmak için kombi sisteminde daha fazla doğal gaz harcamanız gerekir. Eğer yemeğe koyduğunuz yağ oranını azaltırsanız yemeğin daha lezzetli olma ihtimalini düşürmüş olursunuz. Daha çok aydınlanmak için daha fazla elektrik harcamanız lazımdır. Bunlar veya benzerleri günlük yaşamın ‘ezberleridir’. İnovasyonun temel gerekçelerinden (aynı zamanda ilham kaynaklarından) birisi bu tür ezberleri yok etmektir.

Büyük inovasyon başarılarının arka planında mevcut ezberlerin ötesine geçme düşüncesi yer alır. Gerçek inovasyon yaratıcıları bu anlamda aykırı düşünebilen ve kalıplara farklı yaklaşabilen kişilerdir. Onlar girdi ile çıktı arasındaki kuralı (sistemi) değiştirmeye girişerek daha etkili ve verimli çözümler bulmaya çalışırlar.

Gerçekten bir çözümün hem yenilikçi hem de verimli ve etkili olması mümkün müdür? Bir çözüm bir yandan kaynakları etkili kullanırken verimliliği artırabilir, aynı zamanda da inovatif olabilir mi? Yalınlık ve inovasyon arasındaki çatışma yönetilebilir mi? Bu soruların tümüne “Evet” cevabını verebiliriz. Yalın inovasyon, işletmeyi günümüzün sert rekabetçi pazarında kalıcı, sürdürülebilir ve daha kazançlı hale getirecek yeni seçeneklerden birisidir.

*5*
Yalınlık ve inovasyon, işletme kültürü açısından albenili kavramlardır. Bu konudaki her yeni açılım ya da görüş işletme ekosistemini oluşturan aktörler tarafından ilgiyle izlenir. Gerçekten inovasyon süreçleri bir işletmenin kalıcılık, sürdürülebilirlik ve kârlılık beklentilerinde stratejik öneme sahiptir. Yeni çağın gerekleri olan çeviklik, hızlılık, akıllılık ve yeni değer (ürün ve hizmet) üretme ihtiyacı işletmeleri inovasyon süreçleri geliştirmeye özendirir. İnovasyonun farkında olan küçükten küresele doğru her işletme inovasyon aracılığı ile hızlı ve öngörülebilir sonuç almaya meraklıdır. Kitapçı rafları İnovasyondan söz eden kitaplar dolu ve İnternet siteleri bu konuya ilişkin yeni yazılar yayınlamaya devam ederken ‘inovasyon hevesini’ de yükseltiyorlar. Gerçekten inovasyon konusundaki ‘vaveylaya’ uygun sonuçlar elde edilebiliyor mu?

BCG danışmanlık kuruluşu inovasyonun sıkça gündem maddesi olduğu farklı yıllarda bir dizi çalışma yaparak sonuçlarını çeşitli medyada yayınladı. 2008 yılında 3000 tane üst düzey icracı yönetici arasında yaptığı çalışma ortaya ilginç sonuçlar çıkardı. “Innovation 2008: Is The Tide Turning?” ve “Measuring Innovation 2008: Squandered Opportunities” başlıklı dokümanlardan öğrendiğimiz kadarı ile bu yöneticilerin yarısından fazlası inovasyon süreçlerinin tatmin edici olmadığını ifade ediyor. Buna karşılık aynı yöneticilerin yüzde 60’ı inovasyon yeteneğinin kendi işletmeleri için en önemli üç stratejik öncelikten birisi olduğunu belirtiyor. Raporlardaki değerlendirmelerden çıkarılabilen sonuç inovasyonun işletme açısından önemli olduğu, ama ilgili süreçlerin yeterli etkililik ve verimlilikte yürütülemediği yönündedir. (İşletmelerde –tarihsel yaşanmışlık olarak daha fazla bilgi ve deneyim birikimi olmasına rağmen– yalın metodolojilerin uygulanması konusunda yapılacak bir araştırmanın da çok farklı sonuçlar vermeyeceğini söyleyebiliriz. Her işletme yalın olmayı istiyor, ama bunun gerçek anlamda başarılması isteklere uygun şekilde yüksek değil.)

İşletme yönetimlerinin istekli olmasına rağmen inovasyon süreçlerinin başarı tatmini sağlamamasındaki nedenler nelerdir? Araştırmaya katılan üst düzey yöneticiler iki nedeni ilk iki sırayı alacak biçimde ifade ediyorlar. Bunlardan birincisi; –ar-ge, ür-ge ve tasarımı da içerdiğini düşünerek– geliştirme zamanlarının çok uzun olmasıdır. İkinci neden ise işletmede ‘riskten kaçınma kültürü’ olarak belirlenmiş. Bir başka deyişle işletmelerde yöneticiler ve çalışanlar ezberlenmiş, alışılmış ve bir şekilde tanımlanmış olanın dışına çıkmak, bu nedenle yeni riskler ve sorumluluklar almayı istemiyor.

İnovasyon süreçlerinin başarısız olma nedenleri arasında ağırlıklı olarak vurgulanan bir başkası üretilen yenilik fikirlerinden hangisinin ticarileştirme için uygun aday olacağı konusundaki belirsizliktir. Yöneticiler uygun ticarileştirme seçeneğini belirlemekte zorlanıyorlar. Bu da –yukarıdaki nedenle birlikte– inovasyon süreçlerinin ‘tavsamasına’ neden oluyor. Araştırmada en büyük engeller arasında belirtilen bir diğer başarısızlık nedeni hayli anlamlıdır. Bu neden, işletme içinde işbirliği ve eşgüdüm konusunda eksik kalınması olarak ifade edilmiş. Bu durumu hiyerarşik şema şeklinde örgütlenmiş ve katı departman yapısı ile oluşturulmuş geleneksel işletme modelinde görmek son derece olağandır. Bu tür işletmelerde inovasyon girişimi örgütsel yapının ve iş modelinin yetersizliğini ve çağa uygun olmayışını ortaya çıkarak bir ‘katalizör’ görevini yerine getirmektedir. İnovasyonun başarısı için neden ‘takım tabanlı işletme’ modeline dönmemiz gerektiğine işaret eder.

Araştırmada yer alan sonuçlardan ilginç bulduğum iki tanesini daha paylaşmak isterim. İnovasyon konusunda işletmelerini ortanın üstünde bulan yöneticiler “Şirketinizin en güçlü olduğu inovasyon yeteneği hangisidir?” sorusuna “müşterilerin tam olarak anlaşılması” cevabını vermiş. İşletmelerini inovasyon başarısında ortanın altında bulan yöneticiler ise aynı seçeneği en düşük seviyede (güçsüz olarak) puanlamışlar. Özetle anlıyoruz ki, müşteriyi doğru anlamadan inovasyonda başarılı olmak mümkün olamıyor.

*6*
İnovasyon sözcüğünün çok fazla kullanılmasına, diğer yandan bu süreçlerde başarısızlık oranının hayli yüksek olmasına bakıldığında inovasyon sürecine ilişkin iyileştirmeler yapmamız gereği kendiliğinden gündeme geliyor. Çünkü inovasyon sürecini iyileştirip geliştirerek kazanacaklarımız bunu yapmak için iyi bir nedenimiz olduğuna işaret ediyor. Böylesine iyi bir neden varken başarısız olmaya yol açan faktörler neler olabilir? Bunlardan birincisi; neyin (hangi fikrin ya da projenin) en fazla etkiyi yapacağı ve katma değer yaratacağını bilmenin zorluklarıdır. İkinci zorluk alanı ise süreci geliştirecek iyileştirmeleri bulmak ve uygulamakla ilgilidir.

İnovasyon sürecini en etkili biçimde iyileştirecek olan faaliyet nedir? Böyle bir soru ile karşılaştığımızda aklımıza ilk gelen konuyla ilgili kişilerin (örneğin çalışanların) eğitim almaları olur. Örneğin inovasyon projesinde yer alan çalışanların müşteri memnuniyeti ya da tasarım ve yaratıcılık konusunda eğitim almaları yardımcı olur mu? Eğer bu tür soruları ya da girişimleri sıradan buluyorsak daha akıllıca bir iyileştirme yaklaşımı ne olabilir? Bu sorunun cevabının kolay olmadığını açık yüreklilikle itiraf etmeliyiz.

Ne yapmak istiyoruz? İyileştirmelere yol vermek adına karar üretmek, inovasyona ilişkin iş yapma biçimimizi değiştirmek iş modelimizi ve işletmemizi geliştirmek… Bunun için inovasyon çalışmasının iyi anlaşılmasına, bu amaçla sezgiye ve deneyime ihtiyacımız var. İnovasyon başarısızlıkları gösteriyor ki; bu girişime nereden ve nasıl başlamamızın uygun olduğu konusunda hâlâ yeterli analitik enformasyon ve güvenilir reçeteler olmaması biraz motivasyon düşürücüdür.

İnovasyon sürecinin özelliği farklı fonksiyonları içeren, çok fazla disiplini ilgilendiren ve tedarik (değer) zincirinin tamamına yayılması gereken bir ortam, platform veya proje olmasıdır. Yalın felsefe çerçevesinde üretimde yapılan bazı iyileştirmeler gibi inovasyonun kısa sürede kazanca ve kârlılığa yansıması beklenemez. Bunun nedeni yenilik ve yaratıcılık özü nedeniyle inovasyonda insan unsurunun önemli bir faktör olmasıdır. Üretim alanında malzemeler, teçhizat ve süreçler öne çıkan varlıklardır. Diğer yandan inovasyon söz konusu olduğunda insanlar (çalışanlar), bilgi ve ilişkiler öne çıkar. İnsan – makine sistemlerinin her zaman zor olan kısmı insan ile ilişkili bölümüdür. Hiç kuşkusuz; üretim fonksiyonunun bazı bileşenlerinde insan en değerli varlıklardan birisidir; ama inovasyon konusunda insanın önemi ve değeri kaçınılmaz biçimde ‘işin içindedir’.

İş – işletme kültürünün önemli kavramlarından birisi bütünsel üründür. Bu yaklaşım ürünü sadece bir kullanım nesnesi olmaktan çıkararak çok disiplinli ve fonksiyonlu hale getirmeyi öngörür. Bu çerçevede bütünsel ürün geliştirme pek çok işletmede özenilen bir faaliyet haline geldi. Gerçekten bütünsel ürün geliştirme fikri cazip ve değerli bir yaklaşım olmakla birlikte bunu inovasyon hevesinden gerçek yaşam uygulamasına dönüştürmek kolay değildir. Zorluğun ve sonuçta başarısızlığın nedenlerinden birisi bu tür girişimlerde geliştirme sürecinde pazarlama fonksiyonunun dışarıda bırakılmasıdır. Bu yaklaşımdaki temel hata pazarlamanın ürün geliştirme sürecinin sonrasında devreye gireceği görüşüdür. Hâlbuki pazarlamayı dikkate almayan ve geliştirme sürecine dâhil etmeyen bir inovasyon girişimi asla gerçekçi ve başarılı olmaya aday değildir. Öncelikle günümüzde pazarlama işletmede mevcut olan her kişi ve birimin ‘bir şekilde’ işidir. Artık pazarlama işletmenin odağıdır. İkincisi; tedarik zincirinin tamamını dikkate almayan ve ilgili tüm kesimleri sürece dâhil etmeyen bir inovasyon girişimi öngörülemez. Önce pazarda mevcut veya ifade edilmemiş ihtiyaçlar tespit edilir; daha sonra işletmede bunlara çözüm üretilme durumu incelenir; sonuçta pazara sunulacak çözüm için yenilikçi fikirler üretilmeye başlanır ve faaliyetler bu şekilde akar. Dolayısıyla pazardan başlayan inovasyon süreci ürünün pazara sunulması hedefiyle devam eder.

İnovasyon sürecini nasıl iyileştirebiliriz?” sorusunun net uygun cevaplarından birisi yalın inovasyondur. Böyle bir yaklaşım bir yandan yalınlık anlamına gelen kaynak kullanımında etkililik ve verimliliği içerirken diğer yandan inovasyon anlamındaki farklılaşmanın çok boyutlu gereklerini yerine getirebilme imkânlarına sahiptir.

Gürcan Banger

BEĞEN – İZLE

Facebook
Facebook
Google+
Google+
http://bizobiz.net/yalin-inovasyon">
LinkedIn

About admin

GÜRCAN BANGER elektrik yüksek mühendisi, danışman ve yazardır. Eskişehir Maarif Koleji ve ODTÜ Elektrik Mühendisliği Bölümü mezunudur. Aynı bölümde yüksek lisans çalışması yaptı. Kamuda mühendislik hizmetleri yapmanın yanında bilişim donanımı ve yazılımı, elektronik, eğitim sektörlerinde işletmeler kurdu, yönetti. Meslek odası ve sivil toplum kuruluşlarında yöneticilik yaptı. 2005’ten bu yana bazı büyük sanayi şirketleri de dâhil olmak üzere çeşitli kuruluşlarda iş kültürü, yönetim, yeniden yapılanma, kümelenme, girişimcilik, stratejik planlama, Endüstri 4.0 gibi konularda kurumsal danışman, iş ve işletme danışmanı ve eğitmen olarak hizmet sunuyor. Üniversitelerde kısmi zamanlı ders veriyor. Halen Raylı Sistemler Kümelenmesi'nde küme koordinatörü ve bizobiz.net danışmanlık ve eğitim firmasında proje koordinatörüdür. Kendini “business philosopher” olarak tanımlıyor. Düzenli olarak bloglarında (http://www.duyguguncesi.net ve http://www.bizobiz.net) yazıyor. Değişik konularda yayınlanmış kitapları var. Son çalışmalarından "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi" Kasım 2018'de, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme” Eylül 2016’da (2018'de 2. baskı), “Endüstri 4.0 Ekstra” Mayıs 2017'de (2018'de 2. baskı) ve "Aşkın Anlamlar Kitabı" Eylül 2017'de Dorlion Yayınları arasında çıktı. Çeşitli gazete, dergi ve bloglarda yazıları yayınlanıyor. KİTAPLARINDAN BAZILARI: Gürcan Banger, "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi", Dorlion Yayınları, 2018 Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 – Ekstra”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara Gürcan Banger, “Aşkın Anlamlar Kitabı”, Dorlion Yayınları, Eylül 2017, Ankara Gürcan Banger, “Sivil Toplum Örgütleri İçin Yönetişim Rehberi”, STGM Yayınları, 2011, Ankara Gürcan Banger, “Eskişehir'in Şifalı Sıcak Su Zenginliği”, Eskişehir Ticaret Odası Yayınları, 2002 Gürcan Banger, “Siyasal Kalite: Siyasal Kalite Yönetimi”, Bilim Teknik Yayınevi, 2000, İstanbul Gürcan Banger, “C/C++ ve Nesneye Yönelik Programlama”, Bilim Teknik Yayınevi, İstanbul Gürcan Banger, “Pascal: Borland / Turbo 4, 4.5, 5,5, 6,7 ve 7.01”, Bilim Teknik Yayınevi, 1999, İstanbul Gürcan Banger, “Siyasetin Mimarisi”, Ant Matbaacılık Yayıncılık, Haziran 1995, Eskişehir

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.