İşletmenin İnsanları

      Yorum yok İşletmenin İnsanları

Bir sistem, ilişkilerle birbirine bağlanmış bir dizi bileşenin belli amaca yönelmiş olarak ‘hareket eden’ bütünlüğünü ifade eder. Dolayısıyla bir işletme de gerçek yaşamda kolayca bulabileceğimiz sistem örneklerinden birisini oluşturur. Girişimci(ler), çalışanlar, teçhizat, sermaye, iş yapıları gibi bileşenler ve bunları bir bütün olarak değer yaratıp kazanç elde etmek üzere birbirine bağlayan ilişkiler bir işletmenin ‘seçkin’ bir sistem örneği olduğunu açıklar. Sistem teorisi evreni, doğayı ve yaşamı modelleyerek çalışır. 2000’li yıllarla birlikte sistem teorisinin bir yaklaşımı olarak işletmenin iş modeli bağlamında ele alınmaya başlamasının da nedeni budur.

İşletme –yukarıda bazılarını saydığım bileşenlerden de anlaşılacağı üzere– bir insan-makine sistemidir. Bu sistemde bazı bileşenler daha basit ve durağan, bazıları ise daha karmaşık ve aktif bir eylemlilik gösterirler. Bir makine –eğer tanımlı sınırlar ve kurallar içinde kalınırsa ve herhangi bir arıza oluşmazsa– daima aynı sonucu vermek üzere üretilmiştir. Ama bir çalışan için aynı öngörüde bulunmamız mümkün değildir. İnsan, işletme sisteminin en karmaşık unsurudur. Onun beceri, yetenek ve yetkinlikleri veya duygusal-düşünsel-bedensel durumu performansını olumlu veya olumsuz etkileyebilir. Onu yönerge, prosedür, rol tanımı, talimat veya iş emirleri ile ne denli kumanda edersek edelim –işletmenin makine altyapısının varlığından bağımsız olarak– sonuçta onun insan özellikleri sistemin toplam performansının belirlenmesinde etkili olacaktır. Yaşadığımız çağın küçüklü büyüklü işletmelerinde yapılan performans araştırmaları eşdeğer makine altyapılarına sahip işletmelerde insan varlığının toplam performansa olan etkisini açıkça ortaya koyar.

Küresel Çağ’ın iki farklı özelliği var. Birincisi; gelişen teknolojiler nedeniyle pek çok üretim alanında düşük ve orta nitelikli çalışan ihtiyacının ortadan kalkma eğilimi göstermesidir. Bilişim, otomasyon, mekatronik ve robotik teknolojilerindeki gelişmeler üretim hatlarının insan müdahalesine ihtiyaç duymayacak biçimde işlemesi için yeni ‘imkânlar’ yaratıyor. Bu nedenle sanayiye ilişkin gelecek öngörüleri bağlamında sadece robotlar tarafından işletilen ve ‘insansız fabrika’ anlamına gelen ‘ışıksız fabrika’ olgusundan sıklıkla söz ediliyor. (Konu dışı olmakla birlikte; gelecek öngörülerinin düşük ve orta beceri düzeyindeki insanlar için de tanımladıkları daha az yetkinlik gerektiren işler var.)

İkinci yönelim ise bilimdeki ilerlemeler, gelişen teknolojiler, değişken hale gelen pazar ve müşteri profilleri nedeniyle yeni işletme modelinde yüksek beceri, yetenek ve yetkinliklere sahip insan ihtiyacının artmasıdır. Bu çalışanlar aklın doğrudan, etkili ve verimli kullanılması gereken fikir üretimi, tasarım, ar-ge, ür-ge, vizyoner liderlik ve yönetim gibi alanlarda görev alıp hizmet üretecekler. Diğer yandan geçmişe oranla bu tür insan kaynağının işletmeye olan maliyetinde de –dolayısıyla birim maliyet içindeki payında da– yükselme oluşacak. (Küçük bir ek not olarak; yüksek nitelikli çalışan maliyetlerinin geleceğin işletmesinin başabaş noktasının oluşumuna da geçmişten farklı etkiler yapacağı yönlü öngörümü söylemeliyim. Bu da üretilen parti büyüklükleri düşünüldüğünde ilginç ve çelişik bir manzara ortaya koyuyor.)

Sanayi Toplumu işletme örneklerinden birisi olarak bir çimento üretim tesisini veya şeker fabrikasını gezdiğinizde gördüğünüz elektromekanik manzara kavranması kolay gelmeyebilir. Çok sayıda fiziksel bağlantı, farklı kumanda noktaları, işçilerin müdahale etmeleri gereken değişen sayıda denetim noktası sistemi kavramayı zorlaştırır. Bu resimlemeye çalıştığım durum bir ‘karışık sistem’ görüntüsüdür. Eğer bir problem oluşursa bunun nedeni çoğunlukla bir makine arızasıdır. Bu nedenle hızla geçmişe doğru yol alan bu Sanayi Toplumu işletmesi örneğinde iyi tanımlanmış yönergeler, prosedürler, rol-pozisyon belgeleri, talimatlar, iş emirleri ile sıkı denetim gerekir.

Küresel Çağ’ın işletmesi ise yüksek teknolojik donanımın kolaylaştırıcılığı ile birlikte insan odaklıdır. İnsan beceri, yetenek ve yetkinliklerinin daha etkili olarak yer aldığı ve insana özgü, değişken özellikleri yansıttığı bu ‘karmaşık (kompleks) işletme’ türünde Sanayi Toplumu yönetim modelinin başarı gerekleri ile yol alınamaz. Nitelikli çalışanın etkisinin yükseldiği yeni iş-işletme modelleri için yeni yönetim yaklaşımlarına ihtiyaç var.

İşletmede Problem Olgusu
Çağdaş iş-işletme kültürü pasif altyapıdan bünyesinde insanı barındıran karmaşık bir sisteme dönüşüyor. Günümüze ulaşmış olan yönetim metodoloji, teknik ve araçları ise büyük oranda geçmişin işletmesine hitap ediyor. Geleneksel işletmede problemler prosedürler, yönergeler, talimatlar, organizasyon şemaları ve rol tanımları ile çözülmeye çalışılıyordu. Hâlâ ‘övgüyle’ gündemde tutulmaya çalışılan kalite yönetim sistemleri de bu geleneksel anlayışın bir parçasıdır. Günümüzde ise insanın beceri, yetenek ve yetkinlikleriyle iş-işletme süreçlerinden daha etkin rol alması problem kavramının da daha karmaşık bir hal almasına yol açıyor. Günümüz işletmesinde problemleri aşabilmek için hem yeni işletmeyi hem de problem kavramını daha ‘iyi çalışmak’ zorundayız.

Üstü nilüferle dolu bir gölün dibini gözlememiş olsam da okuduğum birkaç cümle problem kavramı konusunda değerli bir örnek sergiliyor. Bir gölün üzerinde büyük bir alana yayılmış olan nilüfer yaprakları gerçekte gölün dibindeki birkaç kökten kaynaklanıyor. Bir işletmede de gölün üzerindeki nilüfer yaprak veya çiçekleri kadar problemle karşılaşabiliriz. Bu sorunlar üretim alanından muhasebeye, çalışan performansından satışa kadar pek çok gözlenebilir. Ama sağlam bir sistem (işletme) analizi yaptığımızda, bu ‘görünür problemlerin’ az sayıdaki gerçek ‘kaynak problemden’ kök bulduğunu fark ederiz. Dolayısıyla ilgili olduğumuz işletme türü –geleneksel veya bilgi ekonomisine ait– ne olursa olsun işletmedeki görünür ve kaynak problemleri fark edebilmeyi ve görünür problemlere yol açan kaynak problemleri tespit edebilmeyi başarmalıyız. Görünür problemleri gidererek işletmenin daha etkili, verimli ve sürdürülebilir işlemesi sağlanamaz. Yapılması gereken, işletmedeki mevcut ve muhtemel problem kaynaklarını ortadan kaldırmaktır.

İnsan Kaynağı
Çağdaş iş-işletme modellerinde –üretim sorunlarının teknolojik olarak çözümündeki ilerlemeler, pazardaki hızlı değişimler ve yükselen rekabete bağlı olarak– insan kaynağının yeri, değeri ve etkisi artıyor. Bu da problem olgusunun varlığı ve çözümünün insana daha yakın hale geldiğini ima ediyor. Eğer iş-işletme probleminin mevcudiyet ve çözüm olarak –işletmenin yarattığı değere yaptığı etki açısından– insana yakınlaştığına benimsiyorsak, bu durumda işletmenin insan kaynağına (çalışanlara) nasıl baktığımız (girişimci ve yöneticinin nasıl baktığı) daha önemli hale gelir.

Geleneksel girişimci ve yönetici (yani yönetim anlayışı) işletmenin insan kaynağı (çalışanlar) hakkında olumsuz bir bakışa sahiptir. Bu bakış açısına göre; insanlar çalışmayı sevmez, her fırsatta işten kaçmanın imkân ve yollarını ararlar. Yaratıcı, yenilikçi ve geliştirici olmak yerine hedef ve talimatlarla önlerine konan, sorumluluk almadıkları, iyi tanımlı operasyonel işleri yapmayı isterler. Kendilerini geliştirmek istemezler. Onlara iş yaptırmak için ya (işyeri tacizi dâhil) baskı uygulamak ya da ‘şekillendirici’ liderlik ve motivasyon tekniklerini kullanmak gerekir.

Değer yaratma açısından insan odaklı çağdaş iş-işletme modelinin ise insan kaynağına bakışı ise yukarıda özetlediğimden farklı olması beklenir. Bu modelde insanların çalışmayı bir ihtiyaç, ilgi ve haz kaynağı olarak gördükleri kabul edilir. Buna göre çalışanlar, belirlenmesinde kendilerinin etkili oldukları hedefe doğru ilerlemeyi tercih ederler. Uygun çalışma şartlarında sorumluluk almayı kabullenirler. Kendilerinin beceri ve yetenekleri olduğunu fark edip bunları geliştirme yönünde çaba harcalar. Bu bağlamda çağdaş iş-işletme modelinde girişimci ve yöneticinin insan kaynakları açısından misyonu, çalışanların gelişmeleri ve bu gelişimi işletmeye yansıtmaları için uygun ortam, iklim ve kültürü oluşturmaktır. İşletme yönetiminin insan kaynağına bakışı çağa uygun işletme modeli gereklerine dönüşmedikçe geleneksel yönetim yaklaşımları işletmenin bir bütün olarak ‘problem çözme’ yetkinliği ve performansını yükseltmeyecektir.

Strateji ve İşletmenin İnsanları
Strateji kişisel veya kurumsal yolculukla ilgili bir kavramdır. Bulunduğumuz noktada arzu ettiğimiz noktaya –ki ‘nokta’ ile ifade ettiğim ‘şey‘ bir amaç, hedef, performans veya başarı olabilir– ulaşmak için hangi ilke ve değerlerle hangi kaynakları kullanarak nasıl bir zaman planıyla hangi yolları izlememiz gerektiğini ifade eder. Bu tasviri özetlersek için başlangıç durumu, amaç, değerler, kaynaklar ve yollar gibi unsurlar olduğunu kolayca görürüz. Amaca doğru yola çıkarken hangi noktada, hangi şartlarda olduğumuz önemlidir. Eğer başlangıç şartlarını doğru anlamaz, yorumlamaz ve değerlendirmez isek o zaman amacımıza ulaşmamız da sadece şansa ve tesadüflere kalır.

Küresel Çağ’ın işletmesinin en değerli varlıkları arasında insan kaynağı yer alır. Bu çağdaki iş modelinde insan kaynağının artan önemi işletme tarafından yaratılacak değere en yüksek katkıyı ‘işletmenin insanlarının’ yapacağı gerçeği ve öngörümüz nedeniyledir. Yeni dönemde değerin piyasadaki sunumu olan ürün, hizmet ve süreçlerin yaratılmasında ar-ge, ür-ge, inovasyon ve tasarım ilk sıralarda yer alacak. Kitlesel sınai üretimin yerini kişiselleştirilmiş üretime bırakma olgusu devam ettikçe saydığım işletme fonksiyonlarının, dolayısıyla insan kaynağının önem yükselmeye devam edecek. Dolayısıyla işletmenin kurumsal başarısını orada yoğunlaşmış olan büyük oranda aklın etkili ve verimli kullanımına dayalı beceri, yetenek ve yetkinlikler toplamı belirleyecek. Bu bağlamda yeni türden ekonomik işletmeyi ‘akıllı firma’ olarak isimlendirebiliriz.

Akıllı firma olabilmek için emek pazarında bulunabilecek akıllı, zeki ve yetenekli insanları işletme bünyesine taşımak gibi bir yaklaşım yeterli olmaz. Öncelikle yönetim anlayışının insan kaynağına bakışını olumsuzdan olumluya çevirmesi gerekir. Çalışanlara tembel, kaytarıcı ve her an hata yapmaya aday kişiler olarak bakan bir yönetim anlayışının çağın gereği olan akıllı firma yaklaşımı ile uyuşmayacağı açıktır.

Geçmiş çağa ait işletme modeli (yönetim tarzı), bir ‘başlangıç şartı’ olarak insan kaynağı (çalışanlar) hakkında olumsuz varsayımlarla başlar. Çalışanlara yönelik olumsuz ön kabullerinden yola çıkarak onları daha ‘performanslı’ çalıştırabilmek için bazı teknik ve araçlar geliştirmeye çalışır. Bunların en basiti –aslında ilkeli demeliyim– çalışanlara her türlü baskıyı uygulamaktır. Bu yaklaşım, ‘kötü’ kabul edileni hata öncesinde ihtimallere dayanarak ‘kırbaçlama’, hata sonrasında ‘günah keçisi’ olarak cezalandırma bakış açısıdır. İş-işletme kültürünün biraz daha gelişmiş olduğu uygulamalarda ise bir ‘havuç yöntemi’ olan hedeflerle yönetim, performans ölçme, değişik şekillerde teşvik etme ve ödüllendirme yaklaşımları kullanılır. Bu teknik ve araçların tümü çalışanı daha baştan tembel, kayıtsız, beceriksiz, hata yapmaya aday, hatta aptal olarak kabul etmek varsayımı üzerine kurulmuştur.

Eğer başlangıçta insan kaynağını farklı biçimlerde de olsa zeki, becerili ve yetenek sahibi olarak kabul edersek, bu durumda halen mevcut olan yönetim metot, teknik ve araçlarının yerine yenilerini bulmamız gerekecektir. İş-işletme dünyasındaki en ciddi sorunlardan birisi, işletmelerin (girişimci ve yöneticileri) başta insan kaynağı olmak üzere pek çok fonksiyonel alanda geleneksel modele (kitlesel üretim dönemi olan Sanayi Çağı’na) ait olan yaklaşımlarla ‘idare etmeye’ çalışmalarından kaynaklanmaktadır.

İş-işletme kültürü ve literatürü, kendi malzemesini işletmelerin fiili uygulamalarından elde eder. İşletme alanında fizik veya kimya gibi dallara benzer biçimde laboratuvar deneyi yaklaşımı kullanılmaz. Piyasada yapılan gözlemlerden sonuçlar ve yorumlar üretilir. Günümüzde kurumsal insan kaynağına bakış ve bu konudaki varsayımlar işletmeleri tasnif ederken kullanacağımız önemli bir kriterdir. İnsan kaynağı konusunda olumlu kabulün önümüzde nasıl yeni ufuklar açacağı konusunda bu tarzın uygulandığı yeni türden işletmeleri incelememiz ve yorumlamamız gerekiyor.

Bilgi ve İşletmenin İnsanları
İnsanlar tutum, karar verme ve kavrama fonksiyonlarına bağlı olarak bir profil ortaya koyarlar. Bu profilde kişinin iç ve dış deneyimlerine tepki verme biçimleri, karar vermede duygu veya düşünce baskınlıkları ile duyular aracılığı ile duyumsama veya sezme özellikleri etkili olur. Kişinin profili hareketli hale gelip ‘davranmaya’ başladığında ise güdüleri, tercihleri ve yetkinlikleri belirleyici olur. Yaşam deneyimi içinde insan beceriler ve yetenekler geliştirir. Bunların gelişiminde doğuştan gelen niteliklerle ve yaşam içinde edinilen deneyimler etkili olur. Sonuçta bireysel bazda farklı uzmanlıklar ve performans seviyeleri ortaya çıkar.

Firmalar (girişimciler ve yöneticiler); çalışan olarak istihdam etmek üzere insan kaynağı arayışına girdiklerinde adayların beceri, yetenek ve yetkinliklere sahip olmalarını isterler. Böylece işletmeyi daha nitelikli, verimli ve performanslı hale getireceklerini öngörürler. Oysaki bu beklenti, insan kaynağı tedariki sürecinin ana problemlerinden birisidir. Bireysel üstünlükler kendi (yalnız) başlarına iş süreçlerinde kişileri başarılı ve performanslı yapmaz. Performans ve başarı; beceri, yetenek ve yetkinliklerin işletmeye (diğer ilgili çalışanlara) nasıl eklemlendiği ile ilgili bir konudur. Nitelikli birey kendi özelliklerini işletme içinde ilişki ağları içine gömebildiği (eklemleyebildiği) ölçüde performanslı ve başarılı olur. İsterseniz buna ‘takım oyunu’ diyebiliriz.

Veri, Enformasyon, Bilgi
Veri’, ilişkide olduğumuz dünyanın durumlardır. O gün mağazaya kaç kişi geldiği, dışarıda havanın sıcaklığı, boyunuzun uzunluğu, göz renginiz veya son okuduğunuz kitabın sayfa sayısı veri kavramı için verebileceğimiz bazı örneklerdir. Veriler –bir yere kayıtlı olsun ya da olmasın– her zaman oradadır. Veri kavramını dünyanın tasviri olarak düşünebiliriz. Duyu organlarımız ile verileri algılar ve beynimizle işleriz. İnsanlar bilgiyi oluşturmak için uzunca bir süre için verilerden yararlandılar. Örneğin dışarıdaki ortam sıcaklığını hissederek öğrenmek için dışarı çıkmaları gerekiyordu. Bu süre içinde bilgi, doğrudan deneyimlerle ilintiliydi. Veriler kendi başlarına ham halde durum bildiricilerdir. Sayısal veya sözel olabilen simgelerdir. Bir içerikle ilişkilendirilip işlenmezlerse bir anlam taşımazlar. Anlamlı ve kullanılabilir olmaları için tanımlı bir çerçeve içine alınmaları ve işlenmeleri gerekir.

Enformasyon’, duyularımızla elde ettiğimiz dünyaya ilişkin durumların ham veri şartlarını aşacak biçimde işlenmesi ile elde edilir. Kişinin boy uzunluğu bir veridir. Çocuğumuzun boy uzunluğunu düzenli olarak ölçer, bunu bir tablo haline getirirsek veriyi enformasyona dönüştürmüş oluruz. Burada bağlam olarak kabul edilen boy uzunluğu diğer başka verilerden ayıklanmış, tarih sırasına konmuş ve tablo haline getirilmiştir. Artık bu listeyi bir amaca uygun olarak kullanmak ve bilgiye dönüştürmek mümkündür. Kısaca; enformasyon, verinin anlamlı bir konu etrafında işlenmiş halidir. Özetle; seçilmiş verilerin bir anlam oluşturacak biçimde işlenmiş haline enformasyon adı verilir.

Bilgi’, enformasyonu yorumlamak için ihtiyaç duyulan kuralların anlaşılmasıdır. Bir başka tanımla; bilgi, enformasyon parçaları ile bunlardan yararlanarak ne yapılabileceği arasındaki ilişkiyi anlama yeteneğidir. Bu çerçevede –örneğin– doktorlar, mühendisler, yöneticiler, bilim insanları, buluşçular ve yazılımcılar bilgi işçileri sayılırlar. Bilgi işçileri, onların ‘uzman’ sınıfında sayılması için özgün bilgi sahibidirler. Halen bilgiyi depolamak için ‘elimizde’ sadece insan beyni var. Henüz bilgisayarlar ne insan beyni düzeyinde ne de daha uygun bir seçenek değiller. Bilgileri birbirleriyle ilişkilendirebilen beynin yapabildiklerini başarabilen –veriyi enformasyona ve bilgiye dönüştüren, bağımsız kararlar verebilen– bilişim teknolojisine ulaşabilmiş değiliz.

Veriden enformasyona ve bilgiye dönüşüm, insan kaynağının işletmeyle bütünleşmesi için de net bir örnektir. İnsan kaynağı mevcut beceri ve yetenekleri ile işletmeye girişinden itibaren –ayrıca ele almamız gereken– kurum içi ağlarla, takımlarla bütünleşerek ‘problem çözen ustalık’ mertebesine dönüşür.

Ağlar ve İşletmenin İnsanları
Bilim ve teknolojideki gelişmeler –bunlara pazar yapısındaki değişiklikleri de eklememiz gerekir– bilgiyi üretim faktörlerinden birisi haline getirdi. Geçmişte bir çırpıda sayıverdiğimiz sermaye, toprak, iş gücü gibi faktörler arasına 20’nci yüzyılın son çeyreğinde bilgiyi de ekledik. Geçmişte bilgi miktar ve çeşitlilik olarak azdı. Bilgiye erişim ise kısıtlıydı. Günümüzde ise bir bilgi patlaması yaşıyoruz. Bu bilgi çokluğu ve çeşitliliği içinde yararlı ve değerli olanı ayıklayıp bulmak yeni bir misyon haline dönüştü. Dolayısıyla doğru, kaliteli, yararlı ve doğrulanmış bilgiye nasıl ulaşacağız? Bu noktada sosyal ağlar isteneni elde etme açısından değerli bir seçenek olarak karşımıza çıkıyor.

İşletme ve Bilgi
Değerli bilginin bir bölümü, onu üreten sistemin içinde gizlidir. Bunları genel amaçlı yayınlarda bulmak mümkün olmaz; ‘içeriden’ özel olana erişmek gerekir. Eğer ‘içeriden bilgiye’ ihtiyacımız varsa o zaman ‘içeriden’ katılımcıların sosyal ağımıza dâhil olması bir yarar sağlayabilir. ‘İçeriden bilgi’ bireysel özel gözlemleri, kişisel duyumlanımları ve gömülü bilgiyi içerir. Verinin değerinin hızla yükseldiği bu çağda bu türden enformasyona ulaşmak yüksek önemdedir.

Bir konu hakkında uzmanlık bilgisine onunla doğrudan uğraşanlar sahiptir. Bu durum, söz konusu kişilerin özel tavsiyeler ve yönlendirmeler yapabilmelerini sağlar. Bu tür kişilerin sosyal ağımıza dâhil olması, onların verebileceği uzmanlık öğütlerini ulaşabileceğimiz anlamına gelir. Burada önemli olan bir nokta, bu kişilerin bir yandan konuyla ilgili uzmanlığa sahip olmaları, diğer yandan ise bizi, şartlarımız, özetle eko-sistemimizi tanıyor olmalarıdır. Böyle bize uygun olan tavsiyeyi kolayca elde edebiliriz.

Günümüzde –ki gelecekte de böyle olmaya devam edecek– artan bilgi miktar ve çeşitliliği yararlı ve gerekli olanı ayıklamayı ve filtre etmeyi zorunlu kılıyor. Diğer yandan bilgiye sahip olanlar, bunları kamuoyuna yayarken bir filtreden geçirirler. Filtreleme sonrasında bize gerçekten lazım olanlar ulaşamayacağımız biçimde eleğin üzerinde kalmış olabilir. Gene filtre sürecinde bazı bilgilerin deformasyona uğratılması veya dezenformasyon (kötü, kalitesiz, manipülasyona dönük kötü niyetli enformasyon) haline dönüştürülmüş olması şiddetle muhtemeldir. Filtre edilmemiş gerçek bilgiye sahip olmanın araçlarından birisi sosyal ağın sağladığı tanışıklık ve güven olabilir.

Günümüzde kişi, kurum ve kuruluşların en değerli varlıklarından birisi kurmuş oldukları ilişkilerdir. Bu nedenle; başarıyı yakalama açısından şu an ne bildiğimiz değil; bilgiye ulaşmamız açısından (bilgi – deneyim – ustalık çeşitliliği ve derinliği dikkate alındığında) ne kadar insan tanıdığımız ve kendimizi onlara eklemlediğimiz daha değerlidir. Günümüzde sosyal ağlar doğru, kaliteli ve yararlı bilgiye ulaşmak için çok etkili bir araç görevini yerine getiriyor.

İki Farklı Topluluk
Geleneksel işletme kendi fonksiyonlarını birimlere (departmanlara) atayarak örgütlenir. Bu birimlerde birbirine benzer niteliklere sahip kişiler çalışır. Örneğin pazarlama disiplininde olan çalışanların tümü pazarlama departmanındadır. Birim (departman) tipi örgütsel yapı, bir komuta sistemi olması açısından hiyerarşik bir organizasyon şeması olarak işler. Önemli olan (işletmenin tamamından kopuk olarak) birimin performansıdır. Sonuçta her birimin kendi başına performans arayışı işletme içinde birimler arası rekabetçi gerginliği artırır, kurumsal hedefe yönelik bileşkeyi zayıflatır.

Çağdaş işletme ise örgütsel yapılanmaya takımlar (farklı yetenek ve deneyimlerin oluşturduğu ağlar) açısından bakar. Takımlarda yapılan işin (projenin) niteliklerine bağlı olarak farklı bilim, disiplin ve deneyim özellikleri olan kişiler yer alır. Bu farklılıkları ile birlikte ortak hedefe ulaşmak için bir ağ oluştururlar. Performans, işin (projenin) başarılmasıdır ve başarı herkese aittir. Takımlar arası yarışma, işletmenin kurumsal hedefe gidişini hızlandırır.

Liderlik ve İşletmenin İnsanları
Yeni iş-işletme konjonktürünü anlatırken “Küresel Çağ, Bilgi Çağı, Ağ Toplumu Çağı veya Yeni Ekonomi Çağı” gibi isimler kullanılıyor. Bu terimlerin çoğunlukla, yaygın, ama yanlış olarak bilişim, iletişim ve İnternet teknolojileri ile ilgili iş alanlarını ifade ettiği varsayılıyor. Gerçekte ise bu terimler –yeni teknolojileri içerse de– değişen iş-işletme oluşumları ve Sanayi Çağı’nı aşan iş modellerine işaret eder. Dolayısıyla eski ve yeni konjontürlerin varlığı nedeniyle geleneksel ve çağdaş işletme şeklinde bir ayrım oluşur. Her döneme, dolayısıyla iki farklı iş-işletme modeline ait olmak üzere –örneğin liderlik gibi– aynı iş kültürü kavram ve sözcüklerini kullanıyoruz. Hâlbuki –aynı örnek üzerinden gidersek– liderlik olgusu geleneksel ve çağdaş işletme için oldukça farklı anlam ve içeriklere sahiptir. Gelenekselden çağdaşa dönüşüm tümüyle tamamlanmadıkça bu karışıklığın devam edeceği anlaşılıyor.

Çağdaş iş-işletme modelinin eskiye oranla içerik, önem ve ağırlık olarak değişen unsurları arasında iletişim, ağlar (kurum içi takımlar) ve liderlik yer alıyor. Bilginin artan önemi ile birlikte dış ve iç iletişim çok daha değer katan bir süreç haline dönüşüyor. Diğer yandan geleneksel organizasyon şeması, fonksiyonel (departman tipi) örgütlenme ve pozisyon tanımlarının yerini ağ yapısında takım halinde yapılanma ve iş yapma alıyor. Bu bağlamda liderlik de dönüşüme uğrayarak ağlarla (takımlarla) ilgili yeni bir hal alıyor. Doğal olarak liderliğin değişim sürecindeki vazgeçilmez durumu biraz daha yükseliyor. Çağdaş işletmede liderlik; takım oluşumu, takım çalışması, takımlar arası ilişkiler, organizasyonun ve iş süreçlerinin ağ (takım) odaklı düzenlenmesi şeklinde yepyeni bir noktaya geliyor.

Liderlik ve Değişim
Bir kuruluşta ya da kişisel düzeyde değişim veya iyileştirme programı uygulayacaksanız, bu konuda iki temel yaklaşım bilinir. Birincisi, geleneksel iş-işletme konjonktürüne özgü olan tebliğ yöntemidir; anlatırsınız, eğitim verirsiniz. İkinci yol ise, temsil yaklaşımdır; değişimin yüzü siz olursunuz, değişimi ve yeni kültürü varlığınızla temsil edersiniz, diğerleri sizi örnek alır. Örneğin bir işletmede toplam kalite yönetimi anlayışını yerleştirmek –dolayısıyla buna ilişkin kurumsal kültürü geliştirmek ve kalıcı hale getirmek– istiyorsanız, bu durumu her an yaşanır kılacak semboller yaratmalısınız. Duvarlara asacağınız cansız tabela veya pankartlara ya da ilan panosuna iliştireceğiniz süreç akışlarına ve talimatlara oranla daha başarılı olması gereken semboller ise temsil fonksiyonunu yerine getirecek yerel kurumsal liderlerdir. Toplumumuzun ve iş-işletme yaşamımızın başarı olarak kabul edilebilecek örneklerini incelediğimizde neredeyse tümünde liderlik fonksiyonunun etkin biçimde varlığını gözleriz.

Eğer bir kurum ya da kuruluş gibi bir sistemden söz ediyorsak lider pozisyonu bu sistemde bir rolü ifade eder. Siyasal veya sivil kuruluşlarla pek çok işletmede ‘lider’ (ya da ‘takım lideri’) olarak isimlendirilen kişinin bu etiketi, onun liderliğin tüm niteliklerini taşıdığı anlamına gelmez. ‘Liderlik’; esas olarak bir kişinin becerileri, yetenekleri, etkileme ve harekete geçirme derecesi ile ilgilidir. Gerçek liderlik örneklerinin çoğu, günlük ve sosyal yaşamda veya iş-işletme ortamında ‘lider’ etiketine sahip olmayan kişiler tarafından ortaya konur. ‘Liderlik yapmak’ olgusu, bir kişinin rol ve liderlik yeteneğinin bir sonucu olarak başkalarını ‘istenen biçimde’, ama iç dinamikleri harekete geçirmek üzere etkilemesidir.

Liderlik, en geniş anlamıyla bir hedefe ulaşılması için başkalarını etkileme yeteneğidir. Lider, bir işbirliği ve ortak çalışma iklimi oluşturarak takımı istenen hedefe yönlendirir. Burada ‘iklim’ sözcüğünü kullanmam, oluşturulacak olanın herhangi bir fiziksel değişikliğe ihtiyaç bırakmadan sadece sosyal ve psikolojik değerler üzerinden de kurgulanabilmesi nedeniyledir.

İş-işletme kültüründe kurumsal işlerin başkaları (çalışanlar) tarafından yapılmasının sağlanmasına ‘yönetim’ adı verilir. Yönetim sözcüğü, sosyal ve sivil yaşamın diğer alanlarında da benzer biçimde kullanılır. Farklı olarak; liderlik ise başkalarının (çalışanların) kurumsal işleri yapmasının sağlanmasıdır. Yönetim, işleri kişilere (çalışanlara), liderlik ise kişileri (çalışanları) işlere yönlendirir. Yönetici ile lider kavramları arasında sıklıkla vurgulanan farkın kökleri bu ayrımdadır. Liderlik esas olarak başkalarının motive edilmesi ve etkilenmesi ile çok yakından ilintilidir. Çağdaş liderlik yaklaşımları, liderliği ‘insanların ait olmak isteyecekleri bir dünyayı yaratmaya’ yönlendirilmeleri, bu yönlü etkilenmeleri şeklinde yorumluyor. ‘Ait olmak istenecek yeni bir dünya’ ise liderin geleceğe bakışını, dolayısıyla vizyonunu ima ediyor.

Gürcan Banger

BEĞEN – İZLE

About admin

GÜRCAN BANGER elektrik yüksek mühendisi, danışman ve yazardır. Eskişehir Maarif Koleji ve ODTÜ Elektrik Mühendisliği Bölümü mezunudur. Aynı bölümde yüksek lisans çalışması yaptı. Kamuda mühendislik hizmetleri yapmanın yanında bilişim donanımı ve yazılımı, elektronik, eğitim sektörlerinde işletmeler kurdu, yönetti. Meslek odası ve sivil toplum kuruluşlarında yöneticilik yaptı. 2005’ten bu yana bazı büyük sanayi şirketleri de dâhil olmak üzere çeşitli kuruluşlarda iş kültürü, yönetim, yeniden yapılanma, kümelenme, girişimcilik, stratejik planlama, Endüstri 4.0 gibi konularda kurumsal danışman, iş ve işletme danışmanı ve eğitmen olarak hizmet sunuyor. Üniversitelerde kısmi zamanlı ders veriyor. Halen Raylı Sistemler Kümelenmesi'nde küme koordinatörü ve bizobiz.net danışmanlık ve eğitim firmasında proje koordinatörüdür. Kendini “business philosopher” olarak tanımlıyor. Düzenli olarak bloglarında (http://www.duyguguncesi.net ve http://www.bizobiz.net) yazıyor. Değişik konularda yayınlanmış kitapları var. Son çalışmalarından "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi" Kasım 2018'de, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme” Eylül 2016’da (2018'de 2. baskı), “Endüstri 4.0 Ekstra” Mayıs 2017'de (2018'de 2. baskı) ve "Aşkın Anlamlar Kitabı" Eylül 2017'de Dorlion Yayınları arasında çıktı. Çeşitli gazete, dergi ve bloglarda yazıları yayınlanıyor. KİTAPLARINDAN BAZILARI: Gürcan Banger, "Endüstri 4.0 Uygulama ve Dönüşüm Rehberi", Dorlion Yayınları, 2018 Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 – Ekstra”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara Gürcan Banger, “Endüstri 4.0 ve Akıllı İşletme”, Dorlion Yayınları, 2. baskı, 2018, Ankara Gürcan Banger, “Aşkın Anlamlar Kitabı”, Dorlion Yayınları, Eylül 2017, Ankara Gürcan Banger, “Sivil Toplum Örgütleri İçin Yönetişim Rehberi”, STGM Yayınları, 2011, Ankara Gürcan Banger, “Eskişehir'in Şifalı Sıcak Su Zenginliği”, Eskişehir Ticaret Odası Yayınları, 2002 Gürcan Banger, “Siyasal Kalite: Siyasal Kalite Yönetimi”, Bilim Teknik Yayınevi, 2000, İstanbul Gürcan Banger, “C/C++ ve Nesneye Yönelik Programlama”, Bilim Teknik Yayınevi, İstanbul Gürcan Banger, “Pascal: Borland / Turbo 4, 4.5, 5,5, 6,7 ve 7.01”, Bilim Teknik Yayınevi, 1999, İstanbul Gürcan Banger, “Siyasetin Mimarisi”, Ant Matbaacılık Yayıncılık, Haziran 1995, Eskişehir

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.