Akılcı, yaratıcı ve yapısal “Problem Çözme” süreci bir dizi adımdan oluşur. Birinci adım, “Çevre Analizi” adı verilen ve ortamda problem ihtimalleri aramaktan oluşan, başı-sonu olmayan aşamadır. İkincisi ise herhangi bir problemin farkında olma anlamına gelen “Problemin Tanınması” adımıdır. Üçüncü adım olan ve kök nedenin bulunmasını hedefleyen “Problemi Tanımlama” aşamasında probleme paydaş olan veya ondan etkilenen herkesin uzlaştığı bir problem tanımı yapılır.
Problemle ilgili varsayımların yapıldığı “Varsayımlar” aşamasını beşinci adım olarak olabilen en çok sayıda alternatifin üretildiği yaratıcı “Problem Çözüm Seçeneklerinin Üretilmesi” izler. Altıncı adım, bazı akılcı kriterlerden yararlanarak “En Uygun Çözüm Seçeneği”nin belirlenmesidir. En uygun çözümün “Uygulama”sı aşamasını ise bu çözümün gerçek problemi ortadan kaldırıp kaldırmadığı ve sürdürülebilir olup olmadığını araştıran “Kontrol” adımı gelir.
Seçilen çözümün problemin kaynağını ortadan kaldırıldığına ikna olunmasıyla birlikte yapılması gereken işe “Problem ve Çözümünün Yayılımı” adı verilir. Bu aşamada problem tanımı ve hangi çözümün neden uygulandığı ile ilgili bir yazılı doküman oluşturulup kuruluş (örneğin işletme) içinde paylaşılır. Böylece kuruluş içi eğitim anlamına gelen bilgi paylaşımı yapılırken, aynı zamanda kurumsal kültüre de katkı gerçekleştirilmiş olur. Problem çözüm sürecinin en önemli adımlarından biri budur.
Neden Anlattım?
Yukarıda özetlediğim, toplumumuzda pek de iyi bilinmeyen “Problem Çözme” sürecini anlatmamın nedeni bir faaliyeti yapmanın yeterli olmadığını ifade edebilmek içindi. Problemi çözmek yetmez. Bir faaliyet, onunla ilgili paydaşların kültürüne katkı yapmalıdır, onların davranış profilinde değişim ve dönüşüm sağlamalıdır. Eğer kültürde ve davranış tarzında bir değişim oluşmuyorsa; söz konusu faaliyet, deniz kıyısında kuma yazılmış birkaç kelime gibi olur ve ilk yakın dalgayla silinir gider.
Ülkemizde, kentimizde veya kuruluşumuzda değişik konularda çok sayıda ekonomik, sosyal, kültürel veya eğitsel faaliyet yapılıyor. Bu alanlarda faaliyetler yapmak üzere merkezler, ofisler ve birimler oluşturuluyor veya görevlendirmeler ve atamalar yapılıyor. Buna karşılık faaliyet ‘yapıldığı’ ile kalırken, kurulan yapılarda da uygulanan faaliyetler adeta “Saldım çayıra” şeklinde kalıyor.
Ne Yapılmalı?
Bir yapılanmanın veya bir faaliyetin “Saldım çayıra” şeklinde kalmaması için ne yapılmalı? Bu sorunun son derece basit olan ve uygulaması o denli kolay olmayan cevabını “Ardını arkasını takip etmek” şeklinde söyleyebiliriz.
Örneği eğitim alanında verelim. Eğitim faaliyetinin oluşturucusunun, uygulayıcısının veya bu eğitime ortam oluşturanın katılımcıların aktarılanları ne derece özümsediklerini izlemesi ve araştırması gerekir. Aynı zamanda faaliyet vesilesi ile aktarılan bilgilerin katılımcıların davranış profilinde değişime neden olup olmadığını izlemesi beklenir. Böylece bundan sonraki faaliyetlerin içerik ve biçiminde geliştirmeler yapma fırsatı doğar.
Örneğin yalın üretim, inovasyon, ar-ge veya genel anlamda iş kültürü üzerine bir eğitim faaliyetine katılmış kişiler bu faaliyette verilenleri ne derecede özümsemiştir? Bu kişilerin çalıştığı firmalarda bu alanlarda herhangi bir iyileşme oluşmuş mudur? Eğitimin “sonuç etki analizi ve değerlendirmesi”, bir sürdürülebilirlik algısı yaratmakta mıdır?
Adı ‘şaşaalı’ alanlarda çok sayıda yapı kurun, ilgi çeken konularda ‘janjanlı’ faaliyetler düzenleyin; eğer bunlar olması gereken yararları sağlamıyorsa sadece ‘vitrin’ olmaktan öteye geçemeyecektir. Eğer yapınızın veya faaliyetinizin sonuçlarını ölçmüyorsanız, gerçekten özlenen ve beklenen sonuçlar oluşmayacaktır. Yapıyı kurarsınız, faaliyeti yaparsınız; her şey eskisi gibi devam eder gider. Genelde olduğu gibi; adı olur, içi boş kalır.
Gürcan Banger